Les gouvernements du Québec et du Canada contribuent tous deux à ce projet, dont le ‎coût total s’élève à 8 566 760 $. L’aide consentie par le gouvernement du Québec s’élève à ‎‎2 816 760 $ et celle du gouvernement du Canada à 1 000 000 $.‎ Les travaux prévus consistent à remplacer le gazon naturel situé sur un des réservoirs ‎d’eau potable de la ville par une surface synthétique sur laquelle seront aménagés un ‎terrain de soccer/football/rugby, une piste d’athlétisme de 400 mètres et des terrains de ‎volleyball de plage. Au centre sportif, des travaux de rénovation seront réalisés dans les ‎salles d’entraînement, les gymnases et les vestiaires, dont celui de la nouvelle équipe de ‎hockey féminin des Carabins. Une salle d’entraînement réservée aux athlètes d’excellence ‎sera aménagée et la surface synthétique du stade extérieur sera remplacée.

« L’investissement au CEPSUM était nécessaire, puisque plusieurs de ses installations, aménagées au cours des années 70, ont atteint leur durée de vie utile. Les travaux projetés permettront non seulement de doter le Centre d’un nouveau terrain pour les sports d’équipe, mais profiteront également aux milliers d’enfants qui fréquentent les camps de jour », a déclaré Mme Courchesne.

Cet investissement  s’inscrit dans le cadre du Programme de soutien aux installations sportives et récréatives du Fonds pour le développement du sport et de l’activité physique du gouvernement du Québec ainsi que du programme Infrastructures de loisirs Canada.

L’investissement annoncé aujourd’hui poursuit donc plusieurs objectifs : assurer le ‎rayonnement de l’Université de Montréal, fournir à l’élite sportive des conditions ‎optimales d’entraînement et, finalement, donner à la population les moyens pour se ‎maintenir en forme et en bonne santé. C’est donc un investissement rentable à plusieurs ‎égards et je suis heureux de m’associer à cette décision gouvernementale », a déclaré, pour ‎sa part, le ministre Bachand

Le programme Infrastructures de loisirs Canada, qui relève du plan d’action économique adopté en janvier 2009 par le gouvernement fédéral, a pour objectif de contribuer à atténuer les effets de la récession mondiale en faisant augmenter la valeur totale des activités de construction liées aux infrastructures de loisirs. Les investissements publics dans ce domaine créeront de nouveaux emplois et contribueront à la santé et à la qualité de vie de la population.

En créant le Fonds pour le développement du sport et de l’activité physique, le gouvernement du Québec voulait faire en sorte que toutes les régions bénéficient de nouvelles installations sportives, car l’accès à des infrastructures sportives facilite l’adoption de saines habitudes de vie.

Référence :

[1] : http://www.infrastructures.gouv.qc.ca

[2] : http://www.lesactualites.ca/?site=CDN&section=page&1=C090923&2=C090923_CEPSUM

[3] : http://www.nouvelles.umontreal.ca/campus/affaires-universitaires

[4] :http://www.expressoutremont.com/article-378933-Le-sport-en-renovation.html

Le tableau ci-contre montre l’opinion de professionnels de Marketing aux USA sur l’effet réel des réseaux sociaux comme outil de  stratégie.

Réalisée en 2008, cette enquête indique que 39% des répondants estiment que les réseaux sociaux ont un effet sur la réputation de la marque, 27% pensent qu’ils augmentent la visibilité de la marque et 38% pensent que les réseaux sociaux permettent d’améliorer la position dans les moteurs de recherche.

Les chiffres de 2009 ne sont pas encore disponibles. Cependant vu l’engouement des utilisateurs pour les réseaux sociaux, nous pouvons avancer sans crainte de nous tromper que les établissements d’enseignement supérieur, comme toutes les entreprises d’ailleurs, ont intérêt  à y être présents.
Sources
1. http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
2. http://www.educause.edu/EDUCAUSE+Review/EDUCAUSEReviewMagazineVolume42/SocialNetworkingTechnologiesAP/158119
3. http://www.whatissocialnetworking.com/

4. http://www.michelleblanc.com/2009/11/09/conferencier-web-social-outils-tendance-culture/

5. http://www.economie-numerique.com/quand-l%E2%80%99automobile-s%E2%80%99invite-sur-les-medias-sociaux/

• Un contrôle global : dans le cas ou l’université est gérée par le ministère de l’éducation qui fixe le budget, les programmes et recrute le cadre administratif.
• Un contrôle partiel (autonomie): dans le cas ou le ministère de l’éducation fixe les grands objectifs, donne des subventions et ne s’implique pas trop dans la gestion de l’établissement.
• Un Contrôle limité : qui se limite aux Lois qui gèrent l’industrie. C’est le cas des établissements complètement privés.

Le Modèle basé sur le contrôle global :

Dans ce modèle c’est l’état qui paie toutes les charges de l’établissement ou presque. En contre partie il a une grande influence sur la vision de l’université et la manière de la réaliser. Citant par exemple les universités dans plusieurs pays européens comme la France.

L’avantage de ce modèle et que l’éducation est gratuite, standard et accessible à tout le monde.  Mais son inconvenance réside dans le faite que l’accessibilité à tout le monde peut agir négativement sur l’image de marque de l’université. En effet ces universités n’ont pas une grande marge dans le choix des étudiants et des professeurs. C’est les gouvernements qui fixent Presque toutes les règles du jeu.

D’ailleurs  ce modèle commence à connaitre des problèmes à cause de la mondialisation, la proximité et la concurrence que la nouvelle économie a introduite (voir le blogue Seuls les Paranoïaques survivent`dans l’industrie de l’éducation). Ce qui a poussé l’union européen a restructuré l’industrie de l’enseignement supérieur en créant un modèle Européen qui donne plus d’autonomie aux universités dans le but de les rendre plus compétitives et d’attirer plus d’étudiants étrangers (1).

Le modèle basé sur l’autonomie :(2)

Dans ce modèle, le financement provient  majoritairement de l’état sous forme de subvention en contre partie l’université doit ouvrir ses comptes au public. En effet avec ce modèle les universités sont libres d’établir leur priorité en matière de recherche et d’enseignement. Mais étant donné qu’elles sont bénéficiaires du fond public, elles ont des comptes à lui rendre. L’enseignement supérieur Canadian est un exemple parfait de ce modèle.

Le Modèle basé sur le contrôle limité :

Dans ce modèle, le pouvoir des gouvernements se limite aux lois qui gèrent l’industrie.  Ce modèle met en valeur la relation étroite qui existe entre le monde politique, le monde de l’enseignement et le monde des affaires. Le principal inconvénient de ce modèle réside dans les frais de scolarité qui sont trop chères et  accessibles seulement  à la classe riche de la population. Qui peut payer 45600$ par année pour se loger et étudier à Harvard?  Cet inconvénient a été comblé par un système de soutien financier.  En effet 70% des étudiants de Harvard(3) bénéficient d’un soutien sous forme de bourse, prêt ou emploi partiel.

(1)    http://aphec.it-sudparis.eu/IMG/pdf/rapport-attali.pdf

(2)    http://www.aucc.ca/publications/media/2008/globe_oped_08_08_f.html

(3) http://www.boivigny.com/Harvard-avantages-et-inconvenients-d-un-systeme-concurrentiel_a293.html

La Fondation canadienne pour l’innovation (FCI) est un organisme autonome créé en 1997 par le gouvernement du Canada pour financer l’infrastructure de recherche. Le mandat de la FCI est de renforcer la capacité des universités, des collèges et des hôpitaux de recherche, de même que des établissements de recherche à but non lucratif du Canada à mener des projets de recherche et de développement technologique de calibre mondial qui produisent des retombées pour les canadiens. Le financement offert par la FCI permet aux établissements d’établir leurs propres priorités de recherche en fonction des secteurs d’importance pour le Canada. Cela permet aux chercheurs de faire face à la concurrence internationale tout en aidant le Canada à consolider sa position dans l’économie mondiale fondée sur le savoir. La FCI appuie les objectifs nationaux en matière de sciences et de technologie et contribue au renforcement de la capacité d’innovation du Canada en :

• Augmentant la capacité du Canada à mener à bien d’importants travaux de recherche scientifique et de développement technologique d’envergure mondiale ;

• Permettant aux jeunes canadiens d’avoir accès à de plus nombreux emplois dans le domaine de la recherche ;

• Favorisant la formation de réseaux productifs et la collaboration entre les établissements d’enseignement postsecondaire, les hôpitaux de recherche et les entreprises privées du Canada ;

• Stimulant la croissance économique et la création d’emplois, de même qu’en améliorant la santé des Canadiens et la qualité de l’environnement.

L’infrastructure de pointe aide les établissements de recherche canadiens à recruter, à maintenir en poste et à former du personnel de recherche hautement qualifié. Elle mène également à la création d’entreprises dérivées et à la commercialisation des fruits de la recherche.

La FCI peut confirmer l’admissibilité d’une université si cette dernière répond à toutes les exigences suivantes :

• Être en mesure d’appuyer et de mener des activités de recherche ;

• Décerner des diplômes (niveau minimum : baccalauréat) ;

• Disposer d’un corps professoral dont la grande majorité des membres sont pleinement qualifiés pour mener des activités de recherche de façon autonome et possèdent un dossier de réalisations en recherche ;

• Encourager les professeurs-chercheurs à mener des activités de recherche ;

• Accorder aux professeurs-chercheurs suffisamment de temps, de même que les installations et les services nécessaires pour qu’ils puissent mener des activités de recherche ;

• Etc.

Un exemple concert, dernièrement Innovation Canada a financé un projet de recherche de l’École Polytechnique de Montréal dans le domaine de la NanoRobotique.  Ainsi, Les travaux de Sylvain Martel rassemblent en effet des équipes de chercheurs et d’étudiants diplômés issus de divers horizons : médecine, microbiologie, physique, chimie, dynamique des fluides, science des matériaux, nanotechnologie, micromécanique, microélectronique, génie logiciel et informatique. Ce cadre de recherche a aussi une incidence sur le plan de la formation universitaire. Ainsi, six étudiants de maîtrise qui travaillent avec Sylvain Martel comptent désormais faire des études de doctorat dans l’espoir de pousser plus loin leurs propres recherches en nanomédecine.

Sources :

http://www.innovationcanada.ca/fr/

http://www.chairs-chaires.gc.ca/

http://www.nano.polymtl.ca/

http://canada.gc.ca/

Un exemple concert, c’est le partenariat et la coopération entre deux grandes universités de gestion en Amérique du Nord HEC Montréal et McGill pour l’élaboration d’un programme en commun d’un EMBA (Executive Master Of Business Administration).

Ce programme vise à répondre aux besoins en perfectionnement des gestionnaires chevronnés qui exercent d’ores et déjà une fonction de cadre supérieur ou qui s’y préparent. Gestionnaires, entrepreneurs ou professionnels, les participants au programme comptent au minimum une dizaine d’années d’expérience, dont au moins 5 ans à un poste de gestion.

Plutôt que d’envisager chaque aspect isolément selon la méthode courante, le EMBA propose une vision intégrée et multidisciplinaire de la gestion, axée sur les véritables pratiques. Il est structuré suivant la théorie des managerial mindsets, élaborée par Henry Mintzberg, auteur à succès de l’Université McGill et penseur renommé.

« Ce EMBA unit les forces de deux écoles de gestion: HEC Montréal et la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill. Ils sont reconnus pour leur pensée innovatrice et leurs méthodes axées sur les résultats en matière de développement du leadership. En joignant ainsi leurs forces et en offrant un programme bilingue, les participants bénéficieront d’une formation unique et interactive qui leur fournit les outils nécessaires à l’obtention d’excellents résultats. » Dick Evans Président et chef de la direction d’Alcan Inc.

« HEC Montréal et McGill entretiennent des relations productives, cordiales et de longue date et sont des leaders mondiaux en matière de conception de nouvelles approches de l’enseignement de la gestion. Le EMBA de McGill et de HEC Montréal va plus loin. Ce programme, qui fonde son enseignement sur les expériences des gestionnaires participants, va établir la norme pour les programmes de EMBA dans le monde. » Henry Mintzberg, PhD Titulaire de la Chaire Cleghorn d’études en gestion Université McGill

Ce programme entre les deux universités permettra de créer une grande valeur ajoutée qui va bénéficier aux entreprises canadiennes, mais aussi au reste du Monde. Les participants pourront acquérir une expertise de très haut niveau par le biais de professeurs de grande renommée internationale. Cela pourra conduire à un « équilibre de Nash » qui sera bénéfique dans la stratégie des deux universités en offrant un programme reconnu au niveau mondial.

Pour Heather Munroe-Blum, principale et vice-chancelière de l’Université McGill, qui s’est enthousiasmée dès le départ à l’idée de la création d’un tel programme, « il ne fait pas de doute que la synergie qui résultera de cette association entre la Faculté de gestion Desautels et HEC Montréal sera bénéfique pour nos deux institutions et la clientèle que nous desservons. En favorisant l’amélioration des talents d’individus qui possèdent déjà une solide expérience en gestion, ce nouveau programme contribuera à l’ensemble de la communauté au Québec, au Canada et au-delà de nos frontières. »

Vision que partage le directeur de HEC Montréal. « Le EMBA McGill – HEC Montréal est un modèle très porteur quand on songe à offrir un programme de formation de fort calibre. Il a été conçu en tous points pour aider les dirigeants d’entreprise à se distinguer dans leur secteur d’activité », explique Michel Patry. « Son contenu concret et sa formule audacieuse visent à répondre aux attentes actuelles des gens d’affaires, en leur permettant d’apprendre à partir de leur propre expérience. Le programme représentera un levier stratégique dans leur carrière, en quinze mois seulement. »

Sources :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Master_of_Business_Administration

http://www.decideo.fr/attachment/54254/

http://www-fourier.ujf-grenoble.fr/~eiserm/Enseignement/theorie-des-jeux.video.pdf

http://www.12manage.com/methods_game_theory_fr.html

http://www.autisme-economie.org/article56.html

http://francais.mcgill.ca/newsroom/news/item/?item_id=27208

http://www2.hec.ca/emba/index2.html

http://www.embamcgillhec.ca/

http://centres.fusl.ac.be/CEREC/document/reports/2003report.pdf

http://www.gerad.ca/fr/index.php

Bibliographies :

Game theory : an introduction / E.N. Barron Éditeur Hoboken, N.J. : Wiley-Interscience, c2008

L’hybridité de la théorie à la pratique : gérer la recherche en partenariat entre l’entreprise et l’université, Chantale Mailhot, Anne Mesny, Revue International de Gestion , Hiver 2006.

Les quatre stratégies pour contrer la standardisation sont :

• Stratégie d’alliance;
• Stratégie d’ouverture;
• Stratégie de contrôle;
• Stratégie de guerre.

Stratégie d’alliance :

Le Monde change de la dictature de l’offre à la démocratisation de la demande (Réal Jacob, 2003). Avec  la nouvelle économie et la proximité des autres offres il est de plus en plus difficile de répondre « SEUL » aux nouvelles exigences. L’industrie de l’éducation se voit dans l’obligation d’adopter une stratégie d’alliance pour d’une part conserver son marché local et d’autre part aller chercher d’autres marchés mondiaux. Cette alliance peut être soit orienter vers l’interne en reliant des établissements de l’industrie soit vers l’externe en reliant une ou plusieurs établissements de l’industrie à des entreprises d’autres industries pour mener un projet de recherche ou créer une formation spécifique. 

 Prenant par exemple, la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill et HEC Montréal de l’université de Montréal qui au lieu d’entrer dans une guerre de leadership concernant les programmes MBA, ont décidé d’entretenir des relations productives en adoptant une stratégie d’alliance. Elles ont lancé un programme conjoint EMBA. Cette stratégie vise à créer un pôle performant au niveau provincial et fédéral. Cette alliance permet aussi de garantir aux deux alliés une visibilité internationale visant un classement du programme parmi les dix meilleurs au monde.

 Stratégie de l’ouverture:

Une autre manière d’éviter la guerre de standardisation dans l’industrie de l’éducation est d’adopter une stratégie d’ouverture. En effet une étude sur l’internationalisation des universités (1) faite par l’Agence Noir sur Blanc en 2006 a montré que les universités ont identifié quatre enjeux principaux auxquels doit répondre cette stratégie à savoir:

• Favoriser les échanges des professeurs, des étudiants et des chercheurs;
• Préparer les étudiants à un marché de travail mondialisé,
• Gagner en reconnaissance sur le marché international de l’éducation,
• Attirer les meilleurs étudiants, professeurs et chercheurs.

Avec le développement de l’économie numérique et des infrastructures IT, cette  stratégie peut être concrétisée par l’engagement dans l’E-Learning (voir le blogue E-Learning, une nouvelle forme de formation émergente.)

 Stratégie de contrôle:

La stratégie de contrôle consiste à prospecter les secteurs à risque qui peuvent être menacés par une standardisation et dominance externe, et adopter un plan de contrôle de ce risque. Cette stratégie est normalement adoptée par les grandes universités pour garantir la continuité de leur dominance. Elle peut être aussi appliquée par l’industrie pour se protéger contre l’invasion des grands joueurs internationaux et leur tentative d’imposer un standard. Citant par exemple  la crainte du ministre français de l’éducation de voir les universités américaines s’implanter en France. Ce qui a poussé l’état française à adopter une loi qui permet aux établissements universitaires d’être plus compétitives (voir le blogue Seuls les Paranoïaques survivent dans l’industrie de l’éducation !)

Stratégie de guerre :

Quand le marché est trop petit pour être partagé, les établissements d’enseignements recourent à la quatrième stratégie de la concurrence qui est la confrontation. Grâce à cette stratégie nous pouvons par exemple suivre :

• Des cours à l’université de Sherbrooke mais à Longueuil;
• Des cours à l’université de Montréal mais à Laval;
• Des cours à l’université de Rimouski mais à Québec;
• Des cours en anglais à HEC ou à l’école de gestion de l’UQAM qui sont en principe des écoles francophones.

 Référence:

 (1)   http://www.e-tud.com/actualite/?17-l-ouverture-internationale-des-universites

         http://www.hec.ca

         http://fr.video.canoe.tv/video/actualites/mise-a-jour-montreal/42863225001/la-concurrence-entre-universites/43192036001

Se démarquer des acteurs de son secteur procure un avantage certain à une entreprise sur ses compétiteurs. Cela est aussi valable dans l’industrie de l’éducation où le développement de nouvelles formations et la mise en place des centres de recherche constituent des éléments susceptibles d’apporter de la valeur. Ces activités bien qu’elles permettent aux universités de se distinguer des autres sont d’un autre côté des centres importants de coût. Et il serait pénible sinon inacceptable pour une université de renoncer à la recherche à cause des coûts élevés de cette activité.

Confrontées à ce type de problème les universités canadiennes ont alors des choix à faire. Doivent-elles continuer à mener seules certaines recherches ou doivent-elles établir des partenariats en créant des centres de recherche conjointement avec d’autres universités? Choix difficile. Car le fait de mener ses recherches dans ses propres laboratoires et avec ses propres chercheurs garantissent en cas de succès un avantage sans partage à l’université. Avantage qui se traduira par une meilleure côte dans le milieu et qui recommandera cette université aux futurs étudiants et aux entreprises. D’où création de la valeur. Avec un partenariat, l’avantage en cas de succès sera partagé entre les différents partenaires.

D’un autre côté, les coûts que peut engendrer la recherche constituent souvent des facteurs bloquant pour cette discipline universitaire. Avec cette information, une université qui ne peut mener seule ses activités de recherche comprendra que sans partenariat, pas de recherche donc l’avantage qu’apporterait cette activité serait égal à zéro. Si nous considérons que la décision prise par une université entrainera des conséquences non seulement pour elle mais aussi pour les universités concurrentes, nous pouvons alors affirmer que tous les éléments sont réunis pour un exercice de la théorie des jeux tel que nous l’apprennent Von Neuman et Morgenstern dans leur ouvrage « The Theory of games and Economic Behavior. » En effet les éléments à mettre en présence pour que l’application de la théorie de jeux soit possible sont les joueurs, les règles et les gains à tirer par les protagonistes.

De la même façon qu’il est démontré qu’une cohabitation est nécessaire aux universités dans la mise en place de programmes conjoints, la recherche s’avère être un excellent domaine où des partenariats gagnant-gagnants permettront aux universités canadiennes d’atteindre ce point d’équilibre où il est préférable pour une université de partager ses gains avec un partenaire au lieu de tout perdre .

Parmi les partenariats interuniversitaires au Canada, nous pouvons citer les suivants :

GRIISIQ : Groupe de recherche interuniversitaire en intervention en Sciences Infermières du Québec;  Université de Montréal, Université McGill, Université de Laval, Université de Sherbrooke,

CISMIQ : Centre d’infrastructures sismiques majeures interuniversitaire du Québec ; Université de Sherbrooke, Ecole Polytechnique et Université McGill

CEISCE : Centre d’études interuniversitaires des structures sous charges extrêmes;  Université de Sherbrooke, École Polytechnique, Université McGill, École de technologie supérieure de Montréal, Université Concordia.

En plus des partenariats à l’échelle canadienne, divers autres se sont développés au niveau interuniversitaire international.

Sources:

http://www.recherche.umontreal.ca/partenariats/possibilites.html

http://www.usherbrooke.ca/accueil/fr/accueil/nouvelles/nouvelles-details/article/2415/40/

http://www.uqam.ca/nouvelles/2003/03-187.htm

http://www.recherche.umontreal.ca/chercheurs_unites/unite_affichage.asp?unite_rech_c=232

En réalité, toutefois, l’université se réserve le droit de vérifier si la formation est disponible chez le concurrent. Sinon, l’université  peut refuser de donner la formation à ce prix et l’offrir  à l’étudiant son prix courant (il s’agit là d’une garantie du meilleur prix selon la disponibilité).Afin d’étudier l’effet de la disponibilité de formation ainsi que la vérification de celle-ci, le chercheur a établi un modèle de duopole statique non coopératif d’université qui offrent la garantie du meilleur prix – compétition horizontale – dans un marché sensible aux prix et avec deux types d’étudiants, soit les étudiants informés et non informés. [2]

Les étudiants non informés ne connaissent pas les prix du marche, les étudiants informés, oui. La compétition verticale du modèle est modelée à l’aide d’un jeu à la Stackelberg. Plus spécifiquement, le modèle comprend un fournisseur de formation (université) qui donne le programme à deux facultés (suiveur).L’analyse de l’équilibre des jeux qui en découlent s’avère être un défi technique de taille. Il peut y avoir plusieurs équilibres dans le jeu horizontal. Cependant, il est possible de choisir une stratégie acceptable à toutes les facultés à l’aide de techniques de raffinement d’équilibres (ex., Pareto et dominance stochastique). Une analyse comparative permet de mieux comprendre l’impact de la disponibilité de la formation en facultés. Les chercheurs identifient les moteurs principaux (en plus du niveau de disponibilité) : la taille relative des deux segments des étudiants et l’évaluation de la formation. Ils analysent les effets de ces facteurs et démontrent que les facultés préfèrent la garantie du meilleur prix à la garantie selon la disponibilité si le segment non informé des étudiants est relativement plus important et la disponibilité chez le concurrent est également élevée, ou le contraire. En revanche, l’université  préfère toujours la garantie du meilleur prix sans égard à la disponibilité parce qu’elle donne lieu à une demande plus forte. De plus, l’adoption de la garantie du meilleur prix selon la disponibilité réduit l’intensité de la concurrence tant horizontale que verticale lorsque le segment non informé valorise moins l’offre de la formation, mais elle augmente l’intensité lorsque ce segment valorise l’offre de formation davantage.

Dans une autre étude,   le modèle va plus loin pour étudier les décisions concernant le prix et l’inventaire de facultés concurrents en situation d’incertitude de la demande. Afin de mettre en évidence les effets de l’incertitude, le modèle ne concerne que les étudiants informés, et il vérifie l’hypothèse économique selon laquelle la garantie du meilleur prix aboutit à la collusion tacite et à des prix élevés (de monopole). [3]

[1] :http://neumann.hec.ca/pages/michele.breton/fichier/bul_fr_gerad_07.pdf

[2] : http://www.autisme-economie.org

[3] : http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/ahess_0395-2649_1998_num_53_3_279686

‘La guerre de tous contre tous’

 Chaque établissement d’enseignement supérieur québécois veut disposer du maximum d’étudiants et donc de ressources financières. Pour y arriver, ils définissent des stratégies. L’Université de Montréal crée le Bureau de l’Enseignement Régional (BER), avec le campus de Laval, de Lanaudière, de Longueuil, du Québec, et de Mauricie. L’université de Sherbrooke crée le campus de Longueuil. L’UQAM s’implante en Lanaudière, à Laval, à Montérégie et dans l’ouest-de l’île. Des universités comme Sherbrooke, UQAM, McGill, Laval créent des programmes de formation continue et des formations des adultes ; l’UdeM crée à son tour, la Faculté de l’Éducation Permanente (FEP) avec possibilité de formation à distance et baccalauréat par cumul de certificats. L’UQAM fusionne en octobre 2005 avec TELUQ pour en faire son université à distance ; l’Université de Montréal, intègre iTunes U. en 2009 et devient première université francophone au monde à utiliser iTunes U. permettant ainsi aux professeurs et la direction de l’UdeM de joindre de nouveaux publics et de futurs étudiants partout sur la planète. L’Université Concordia crée ‘Concordia’s John Molson School of Business’ en inaugurant en septembre passé des locaux propres à l’école (budget, 118,5 millions de dollars) et  entièrement écologiques, courant électrique et chauffage fournis à base des panneaux solaires (http://www.concordia.ca/images/about/whoweare/tellingourstories/research/jmsbopening-thumb.jpg). Ce qui envoie des signaux à HEC. HEC-Montréal avec son commanditaire Financière Banque Nationale, construit de son côté une salle des marchés (http://www2.hec.ca/salledesmarches/09001_003.jpg) avec l’information financière nationale et international en temps réel avec des logiciels spécialisés.

 Négociation et partenariats

 Les coûts liés à la concurrence peuvent parfois être exorbitants suggérer une solution pragmatique profitable pour tous. Au lieu de faire concurrence en créant ses propres facultés de gestion et de technologie, l’UdeM s’affilie à HEC et École Polytechnique. Tous gagnent en coûts et en notoriété. On retrouvera également plusieurs programmes de haut niveau offerts en coopération par  plusieurs universités et écoles canadiennes au lieu de se concurrencer

• Ph.D. (communication), UdeM-Concordia-UQÀM
• Ph.D. (mathématiques – option mathématiques de l’ingénieur), UdeM-Polytechnique
• Ph.D. (histoire de l’art), UdeM-Concordia-Laval-UQÀM
• Ph.D. (service social), UdeM-McGill
• Ph.D. (sciences infirmières) UdeM-UQAC
• Maîtrise (évaluation des technologies de la santé) UdeM- U.Ottawa, Barcelone, Rome
• M. Éd. (enseignement secondaire) UdeM-UQÀM
• D.E.S.S. (santé et sécurité du travail), UdeM-HEC-Polytechnique
• Certificat (études néo-helléniques), UdeM-Concordia- McGill

Les coûts liés à l’infrastructure du e-Learning et les besoins de programmes plus pointus vont renforcer davantage la coopération avec la création des pôles régionaux et internationaux conduisant ainsi les joueurs à quitter la phase de conflit pour celle de la négociation. Ne sommes-nous pas déjà à la phase évolutive dans ce secteur avec M-Learning ?

Sources :

• Julie Gazaille (Attachée de presse Université de Montréal) «L’Université de Montréal intègre la communauté iTunes U – Après l’apprentissage en ligne, voici l’apprentissage mobile» (http://www.profetic.org/spip.php?article9059)
• http://www.umontreal.ca/
• http://www.uqam.ca/
• http://www.usherbrooke.ca/
• http://www2.hec.ca/salledesmarches/
• http://francais.mcgill.ca/
• http://www.teluq.uquebec.ca/siteweb/enbref/rattachement.html

L’étudiant classique qui consacre la majorité de son temps aux études, est de plus en plus rare. Une étude(1) québécoise  a montré que seulement 14% des étudiants consacrent 65% de leur temps aux études pendant l’année scolaire. En effet les étudiants sont partagés entre le travail, l’étude et la vie familiale. C’est pourquoi plusieurs établissements d’enseignement se sont déjà lancés dans la diffusion de leur matériel pédagogique et informationnel dans un format portable pour s’afficher sur les téléphones mobiles, les PDA et les IPOD.

Prenons par exemple l’université britannique ‘Open University’  qui  a  développé une version mobile de son fameux programme Safari. La bibliothèque du Kresge Business Administration de l’université de Michigan a aussi utilisé le potentiel des IPOD en sa pleine capacité pour diffuser son matériel éducatif et informationnel.

Les institutions d’enseignement ont aussi exploité le potentiel extraordinaire du WEB 2.0 pour encourager le social Learning (Albert Bandura,  1977) et pousser la créativité des étudiants. Notre blogue  est une démonstration réelle et efficace de ce principe.

Pour ne laisser aucune opportunité à être plus proche des étudiants, plus de 200 établissements nord américains se sont associés avec YouTube  pour lancer YouTube EDU, une chaine d’éducation et du savoir.

L’internet n’a pas changé seulement la façon de faire des établissements d’enseignement, mais aussi des autres acteurs de l’industrie à savoir :

• L’étudiant;
• Le professeur;
• La famille.

Le tableau suivant résume ce changement :

Référence :

(1): http://www.ageefep.qc.ca/docs/reflex/etudiantClassiqueMinoritaire.pdf

       L’article using the web to teach information literacy de l’auteur Margaret Adolphus

       http://teachnet.edb.utexas.edu/~lynda_abbott/Social.html

       http://www.numerama.com/magazine/14137-youtube-edu-une-salle-de-classe-internationale.html