1 Introduction

Le présent document s’affère à mettre en relation une panoplie d’informations et de renseignements cruciaux pour l’industrie aérienne. Notons que dans l’optique de ratisser large et de bien analyser cette industrie, nous avons cru indispensable de bonifier notre recherche par une analyse parallèle des entreprises qui font affaires (B2B) avec les compagnies aériennes (tel que les constructeurs aéronautiques) et qui ont donc un impact indéniable sur leur capacité à s’adapter aux nouvelles technologies. Nous sommes du même coup convaincu que l’étude élargie de cette industrie nous permettra de mettre en lumière les tendances qui s’y dessinent.

2 L’étendue du marché

2.1 Définition du marché

Le marché de l’industrie est donc divisé en deux parties distinctes soit le marché des entreprises qui font affaires avec les différentes entreprises (B2B) de l’industrie aérienne et de l’autre côté, les entreprises de l’industrie aérienne qui offre leurs services directement aux consommateurs (B2C).

2.2 Taille du marché (B2C)

Quand on parle de taille de marché de l’industrie aérienne, il faut faire la distinction entre la taille du marché du transport de passagers et celle du transport de marchandises.

2.2.1 Au niveau mondial

Quant à la taille de marché mondial du transport de passagers, selon l’Organisation Mondial du Tourisme, en 2007, presque la moitié (47%)[1] de tous les déplacements se font par avion. Si l’on tient compte de la quantité totale de voyageurs arrivés à destination, soit près de 900 millions[2], la taille de marché du transport de passagers est de 423 millions de personnes. Entre 2008 et 2011, d’après IATA (International Air Transport Association), le trafic de passagers devrait augmenter d’environ 5,1% annuellement, ce qui ferait passer la taille du marché à environ 550 millions de personnes en 2011.

Pour ce qui est du marché du transport de marchandises, l’IATA l’a évalué à 490 billions de dollars américain[3] et comme dans le cas du transport de passagers, l’IATA prévoit qu’il augmentera de 4,8% annuellement[4]. Cependant, la crise financière mondiale pourrait avoir des effets dévastateurs sur les possibilités de croissance de toute l’industrie aérienne. En effet, l’IATA a réduit ses prévisions et prévoit maintenant environ 1% de croissance pour la fin de l’année 2008[5].

2.2.2 Au niveau national

Quant à la taille du marché au Canada, en 2004, Statistique Canada avait recensé 7 021 000 voyages-personnes[6]

2.2.3 Au niveau provincial

Au Québec, la taille du marché, selon Statistique Canada, était de 751 000 voyages-personnes⁶.

2.3 Taille du marché (B2B)

Il existe actuellement, au niveau mondial, quatre grands producteurs d’avions reconnus et agréés au niveau de normes d’aviation (ISO, EN 9100, etc.). Ces quatre grands constructeurs sont : Airbus, Boeing, Bombardier aéronautique et Embraer. Selon les analystes économiques, la crise économique actuelle ne devrait pas avoir trop d’impacts sur les constructeurs aéronautiques. En effet, Boeing et Airbus ont des carnets de commandes pleins respectivement pour 5 ans et 8 ans et même s’ils ne sont pas à l’abri de désistements, ils devraient connaître un pic de livraison en 2010[7]. Il reste que personne n’est à l’abri des impacts de la crise économique actuelle, ni même les grandes entreprises aéronautiques:

« “On prévoyait un ralentissement, mais jamais rien de l’ampleur de ce qu’on voit actuellement”, constate Richard Aboulafia, vice-président de Teal Group, de son bureau de Fairfax, en Virginie. Un des analystes les plus respectés de l’industrie aérospatiale, il doit revoir quotidiennement ses prévisions à cause des bouleversements des dernières deux semaines.[8] »

2.3.1 Au niveau mondial

Sur le marché des avions long-courrier où se confronte Airbus et Boeing, on peut remarquer, à l’aide du tableau 6 (voir annexe), la forte domination pour le constructeur américain dans les années 1990 suivi d’un retour de situation dans les années 2000 à l’avantage du consortium européen. En effet, en 2001, Airbus en vendant 375 avions, prend 54,4 % du marché et surclasse ainsi son concurrent. Cependant, en 2006, Boeing enregistre 1 044 commandes contre 791 pour son rival européen et s’accapare ainsi 57 % des commandes annuelles. Cette domination de Boeing se confirme aussi pour l’année où il enregistre 1 413 commandes contre 1 341 pour Airbus. L’année 2008 a quant à elle commencée avec un net avantage pour Airbus avec 395 commandes et déjà 123 livraisons à la fin du mois de mars. Cet avantage peut notamment être imputé à la commercialisation de son avion gros porteur l’A-380.

Bombardier aéronautique et Embraer, les constructeurs aéronautiques des avions moyen et court courrier partagent le marché mondial. Les chiffres actuels donnent l’impression qu’Embraer a une petite longueur d’avance face à Bombardier aéronautique. Mais d’après le journaux : Les Affaires «  Bombardier bat les attentes »

« Les revenus de Bombardier Aéronautique ont totalisé 2,5 milliards de dollars, comparativement à 2,2 milliards de dollars l’exercice précédent. Selon la haute direction, le marché des avions d’affaires est «toujours vigoureux». Bombardier a d’ailleurs enregistré 162 commandes nettes au cours du trimestre, contre 103 pour l’exercice précédent, tandis que 66 livraisons ont été effectuées, contre 49 au cours de la période correspondante l’an dernier. «Chez Bombardier Aéronautique, Avions d’affaires a enregistré un niveau élevé de nouvelles commandes et de livraisons, démontrant la popularité soutenue de son large éventail de produits», commente M. Beaudoin. Autre fait marquant du trimestre, Bombardier Aéronautique a lancé la gamme d’appareils CSeries qui pour l’instant n’a reçu qu’une lettre d’intérêt de Lufthansa prévoyant jusqu’à 60 avions, incluant 30 options.[9] »

Pour Embraer on trouve, dans la presse, des articles qui montrent des commandes plus fortunées  que celles de Bombardier aéronautique :

« La bonne santé de l’avionneur brésilien se confirme. Au salon aéronautique de Singapour, Embraer a annoncé la signature d’un contrat portant sur l’acquisition par le loueur américain, basé en Floride, Jetscape de dix Embraer 190, assortis de dix options et de dix intentions d’achat sur le même appareil. La commande est estimée, pour les dix appareils, à 375 millions de dollars (US$) selon les prix catalogues et pourrait s’élever à plus d’un milliard de dollars (US$) si toutes les options et intentions d’achat étaient levées. Les livraisons commenceront en 2009. De plus, Embraer a aussi confirmé la commande de six Embraer 170 supplémentaires par Egyptair. A l’origine, Egyptair avait commandé six appareils en 2006 assortis de six options, confirmées aujourd’hui même. La valeur de cette transaction est estimée à 190 millions de dollars (US$). Les livraisons débuteront en 2009.[10]

Cette succession de commandes confirme que non seulement Embraer a le vent en poupe, mais que tout le transport régional se porte bien. Le marché attend maintenant de pied ferme les nouveaux et futurs avions régionaux, tels que le Mitsubishi Regional Jet ou le C-Series de Bombardier, très attendu.

3 Les enjeux et défis de l’industrie

3.1 Analyses SWOT (B2C et B2B)

L’analyse SWOT présentée à l’aide des tableaux 3 et 4 nous permet de mieux cerner les défis auxquels l’industrie aérienne fait face et l’environnement dans lequel elle évolue.

Pour ce qui est des entreprises qui sont actives au niveau B2C, elles profitent d’une industrie qui propose une offre de destinations beaucoup plus large, un transport sécuritaire et plus rapide que la compétition, soit les autres moyens de transport. Les grandes alliances qui se sont développées entre les compagnies aériennes et l’innovation continue des processus font aussi partir des forces de l’industrie. Par contre, les coûts élevés des services (dû entre autre aux nombreuses taxes), la pénurie de main-d’œuvre qualifiée (ex : pilotes), la forte concurrence, les risques reliés à la gestion non efficace et l’exigence de rester à jour quant aux technologies sont pour leur part des faiblesses de l’industrie.

L’avenir pourrait se traduire par l’éclosion de nouveaux modèles d’affaires dans l’industrie, des avions moins polluants, une augmentation des touristes en provenance de l’Asie-pacifique et des Baby Boomers retraités et des réductions de personnel. Une chose est certaine, la croissance continue des nouvelles technologies aura son rôle à jouer. Enfin, n’oublions pas que des menaces sont aussi à prévoir et plus particulièrement : l’augmentation du pétrole, les menaces terroristes, l’augmentation de régulations internationales, la possibilité d’une récession mondiale et d’épidémie par exemple.

Au niveau B2B, la principale force des constructeurs aéronautiques réside dans le fait qu’ils sont depuis longtemps implantés sur le marché mondial et profitent donc d’une certaine expérience et d’une connaissance du marché. Comme nous l’avons vu auparavant la concurrence est féroce entre les différents constructeurs, néanmoins, le marché est bien réparti et chacun possède sa niche. Il apparaît donc difficile, voir impossible pour un compétiteur de pénétrer le marché. Les nouveaux compétiteurs sérieux sont donc très rares.

Cependant, déjà à l’heure actuelle, se profile la concurrence des pays émergents tels que la Chine, la Russie et l’Inde qui investissent de plus en plus dans les activités de hautes technologies et notamment l’aéronautique afin de rattraper leur retard sur les pays occidentaux. Il ne fait aucun doute que d’ici quelques décennies, il faudra compter sur de nouveaux joueurs issus de ces pays qui connaissent un fort développement économique. La pression environnementale est elle aussi de plus en plus présente. En effet, la diminution des réserves mondiales de pétrole et le développement de nouvelles normes environnementales poussent de plus en plus les constructeurs à développer des appareils moins polluants et moins gourmands en énergie. Certains acteurs ont déjà anticipé cela et développe de nouveaux produits plus écologiques comme Embraer qui, par le biais de sa filiale Neiva, a mis sur le marché en 2005 l’Ipanema, un avion agricole entièrement propulsé à l’alcool. Cependant, la nouvelle demande créée par les clients pour des appareils moins polluants et qui consomment moins d’énergie peut aussi apparaitre comme une opportunité dans le tableau d’analyse SWOT, puisque qu’elle représente un nouveau marché qui possède un très fort potentiel de développement pour les fabricants.

La faiblesse principale des constructeurs aéronautiques est leur forte dépendance par rapport aux marchés et leur volatilité. En temps de crise notamment, la demande va diminuer et entrainer un fort ralentissement de l’activité de ces manufacturiers. Le tableau taille du marché (voir tableau 6 en annexe) illustre cela parfaitement. En effet, on remarque une forte diminution de l’activité (baisse des commandes et des livraisons d’Airbus et Boeing) entre 1991 et 1995 qui est la conséquence de la guerre du Golfe. On constate aussi une forte diminution des commandes entre 2001 et 2003 suite aux attentats du 11 septembre 2001, qui ont altéré la confiance des acheteurs, c’est-à-dire des compagnies aériennes dans le marché. Néanmoins, on constate aussi que les livraisons n’ont pas connu de diminutions significatives puisque ces dernières sont faites plusieurs années à l’avance. On peut donc se demander quelle sera la répercussion à long terme de la crise financière actuelle sur l’activité des constructeurs aéronautiques. Même si les effets ne se feront pas sentir immédiatement étant donnée que nous avons vu que les carnets de commandes de Boeing et Airbus sont respectivement pleins pour 5 et 8 ans, il ne fait aucun doute que cette dernière aura une incidence sur l’activité des manufacturiers aéronautiques.

3.2 Les cinq forces de Porter (B2C)

3.2.1 Pouvoir des acheteurs

Les principaux acheteurs de l’industrie aérienne, sont les voyageurs d’affaires et de loisir. Ces principaux consommateurs, sont si nombreux que leur pouvoir d’achat est faible dans ce marché. Ainsi, la perte d’un client est marginale pour une compagnie aérienne. Par contre, les consommateurs ont le pouvoir de changer de compagnie aérienne sans devoir encaisser un coût de changement (switching costs). Entre autres, grâce aux sites Internet qui comparent les billets en fonction du prix, des horaires et des vols, les clients sont de moins en moins fidèles,

Sachant que l’industrie est très sensible aux prix, ces sites Internet renforcent alors de façon marginale, le pouvoir d’achat de ces consommateurs. Ainsi, les compagnies aériennes offrent des programmes de fidélisation, afin de diminuer le changement des consommateurs d’une compagnie aérienne à une autre.

Enfin, notons que globalement, le pouvoir des acheteurs reste modéré dans cette industrie.

3.2.2 Pouvoir des fournisseurs

Les principaux éléments dont les compagnies aériennes ont besoin sont, le carburant, les avions et la main d’œuvre. Cette dernière constitue un élément important dans l’industrie aérienne, ce qui engendre des coûts importants à ce niveau. Sinon, au niveau des avions, les compagnies aériennes font leur acquisition ou bien signent des contrats de location. Par contre, ces fabricants d’avions ont un pouvoir important dans cette industrie. D’abord, le fait qu’ils soient peu nombreux (Airbus et Boeing, sont les principaux fabricants). Et le fait que les compagnies aériennes, signent d’habitude des contrats pour la production de certains avions dans une période déterminée. Et l’annulation de ces contrats engendre des coûts élevés pour ces compagnies. Ainsi, plusieurs compagnies aériennes, forment des partenariats ou des alliances entre elles, afin d’avoir un certain pouvoir de négociation pour contrer celui des fournisseurs. Soit au niveau de l’achat des avions ou du carburant. Par contre, les compagnies aériennes, ont un faible contrôle sur la hausse des prix du carburant. Sachant, qu’elles ne payent pas les taxes, grâce aux traités entre les pays.

Globalement, mentionnons que le pouvoir des fournisseurs est fort dans cette industrie.

3.2.3 Menace de nouveaux entrants

Dans plusieurs pays, l’industrie aérienne se voit déréglementée dans une certaine mesure. Ce qui laisse aux compagnies aériennes la possibilité de négocier leurs propres arrangements avec plusieurs aéroports. Entre autres, fixer les prix, les volumes de vols conformément aux conditions du marché. À ce moment-là, les barrières à l’entrée pour les nouvelles compagnies aériennes sont faibles. Cependant, l’industrie aérienne reste encore réglementée pour les nouvelles compagnies qui veulent entrer dans ce marché. Ces nouvelles compagnies doivent entre autre prouver leur solvabilité financière ainsi qu’une licence d’exploitation pour celles qui vont fabriquer leurs propres avions. Elles auraient aussi à supporter des coûts imposés par le marché, ainsi que les difficultés à se trouver des places dans les principaux aéroports qui restent très achalandés.

D’une vue globale, la menace de nouveaux entrants est modérée.

3.2.4 La menace des produits substituts

Les produits substituts, sont les transports par voie maritime, routière ou ferroviaire. La plupart des destinations, sont desservies par le transport aérien et ce, que ce soit au niveau national ou international. Notons que pour certaines destinations plusieurs types de transport sont souvent offerts, mais que le transport aérien reste le plus rapide et le plus pratique. On peut donc conclure que la menace des produits substituts est moyenne.

3.2.5 Intensité de la concurrence des joueurs actuels

L’émergence des low cost, a engendré beaucoup de concurrence dans l’industrie aérienne surtout pour les compagnies traditionnelles. Ces dernières qui assument des coûts élevés afin d’offrir des services de qualité on aussi des frais fixes et des barrières de sortie qui sont élevés.

Ainsi, et afin de réduire d’une certaine manière la rivalité, les principaux acteurs de l’industrie, ont essayé de se concentrer sur le transport du fret. De cette façon, ils se sont permis de diminuer leur dépendance envers la vente des billets pour le transport des passagers.

3.3 Les cinq forces de Porter (B2B)

Pour ce qui est des entreprises œuvrant dans le domaine du B2B, l’analyse des cinq forces de Porter porte sur les quatre entreprises analysées : Airbus, Boeing, Bombardier aéronautique et Embraer.

3.3.1 Menace des nouveaux joueurs

Créer une entreprise en tant que constructeur aéronautique n’est pas chose facile. La crédibilité des entreprises dans ce domaine ne se fait pas du jour au lendemain. De plus, les normes internationales dans ce domaine sont très rigoureuses et devenir un constructeur d’avions demande de gros investissements en termes de temps, d’argent, de recherche et développement, de ressources humaines (etc.) ainsi que l’approbation des organismes internationaux. Pour ces raisons, nous considérons que la menace des nouveaux joueurs est faible.

3.3.2 Pouvoir de marchandage des clients

Les clients des constructeurs aéronautiques sont essentiellement les compagnies aériennes, les personnes d’affaires fortunés et les gouvernements. La taille du marché est mondiale et, avec la globalisation actuelle, les constructeurs doivent assurer une flexibilité accrue.

Boeing et Airbus sont des producteurs d’avions commerciaux long courrier alors que Bombardier et Embraer sont les producteurs d’avions commerciaux petit et moyen courrier. Ces deux derniers fabriquent aussi des avions d’affaires (jet privés) vendus aux gouvernements et aux personnes d’affaires.

L’internet est utilisé par les constructeurs pour faire connaitre leurs produits, mais l’exposition médiatique la plus importante reste encore les salons aéronautiques internationaux, et notamment le Salon annuel de Paris-le-Bourget.

Au niveau B2C, l’internet est utilisé de façon statique. En effet, on ne l’utilise pas pour vendre de nouveaux produits, mais on peut l’utiliser pour la vente d’avions usagés. Pour ces différentes raisons, nous pouvons considérer que le pouvoir de marchandage des clients est faible.

3.3.3 Pouvoir de marchandage des fournisseurs

Au niveau mondial, pour ce qui est de la structure de l’avion, on trouve plusieurs fournisseurs. Par contre, en ce qui concerne l’avionique et les moteurs, il y a seulement quelques fournisseurs reconnus et agrées. Au niveau B2B, l’internet est utilisé de façon dynamique et a un impact majeur sur les négociations et les livraisons ainsi que sur les stocks. On assiste aussi au phénomène des enchères inverses (reverse auctions) qui réduit le pouvoir des fournisseurs.

3.3.4 Menace de produit substituts

Dans le domaine aéronautique, il n’y a pas de produits substituts. En effet, pour l’instant, le moyen de transport le plus rapide et le plus utilisé sur les grandes distances reste l’avion. L’apparition et le développement de l’internet ne change rien au fait que l’avion reste le moyen le plus rapide pour aller d’un point A à un point B. La menace d’un produit substitut apparait donc comme nulle.

3.3.5 Férocité de la concurrence entre les joueurs actuels

À l’heure actuelle, la très grande majorité des compagnies aériennes achètent les avions offerts par les quatre constructeurs étudiés : Airbus, Boeing, Bombardier aéronautique et Embraer. Il s’agit d’un marché très concurrentiel entre les différents fabricants, car la demande est largement supérieure à l’offre.

La concurrence est accrue entre Bombardier aéronautique et Embraer qui font des avions commerciaux petit et moyen courrier. Entre les deux compagnies il y a plusieurs litiges au niveau international. Bombardier aéronautique a accusé Embraer de concurrence déloyale dû à des subventions étatiques. L’affaire est toujours en court d’examen par l’OMC (Organisation Mondiale du Commerce).

La concurrence est aussi très forte entre Airbus et Boeing. Ce dernier a fortement dominé le marché des avions long courrier dans les années 1990 avant de se faire dépasser par Airbus dans les années 2000 (voir tableau 6 en annexe). Actuellement, cette concurrence reste très serrée et se joue notamment sur les avions gros-porteur. Airbus semble avoir pris une petite longueur d’avance avec le lancement de l’A-380, le plus gros avion civil jamais construit, qui, dans sa version passager, peut transporter entre 555 et 853 passagers.

4 L’impact des technologies dans l’industrie

4.1 L’impact des technologies (B2C)

4.1.1 Achat et vente de billets

En 1920, les billets d’avion voient le jour. A cette époque, on parle de billets papier écrits à la main. Ces billets allaient se standardiser en 1930 grâce au comité de trafic de l’IATA. En 1972, l’impact des technologies commence à se faire sentir par l’automatisation des billets. La deuxième révolution est celle qui a lieu en 1983 et qui consiste à mettre en place une bande magnétique au dos des billets d’avion afin de permettre le stockage des informations, de manière électronique sur le billet même. Enfin, la grande révolution est celle de l’arrivée du billet électronique en 1994. Ainsi, l’IATA y adopte des standards mondiaux pour les billets électroniques. Notons que l’évolution de ces billets fut lente au début, mais que le format électronique semble le seul type de billets d’avion qui sera utilisé dans les prochaines années.

Ajoutons aussi que la façon d’émettre un billet électronique diffère selon la technologie utilisée. Sachant que la technologie employée peut être influencée par plusieurs facteurs, entre autres, le revenu des agences et leurs emplacements. Ainsi, les technologies employées sont soit, l’Interface de réservation (affaires), l’Interface de réservation sur Internet, les sites de réservations sur Internet, le courriel, les itinéraires/billets électroniques par courriel ou bien l’émission électronique de billets.

4.1.2 Service à la clientèle

Les technologies ont aussi beaucoup changé comment l’entreprise œuvrant dans l’industrie aérienne est en communication avec ses clients. Si auparavant, les clients pouvaient à peine compter sur la présence physique d’un employé de l’entreprise au comptoir de l’agence à l’aéroport et sur l’existence d’une ligne téléphonique, les choses sont maintenant tout autres. Plus besoin de faire confiance les yeux fermés à son agence de voyage quand la compagnie aérienne propose à ses clients de prendre connaissance des disponibilités de réservation en temps réel et des tarifs en temps réel à partir de son site Internet. Sans compter que l’on peut rejoindre la plupart des compagnies aériennes, par téléphone certes, mais aussi par courriel et même par le clavardage en temps direct. Vous avez besoin d’informations sur votre vol, tout y est, certaines compagnies offrent même de faire parvenir les détails des horaires de vol sur le téléphone cellulaire.

4.1.3 Programme d’amélioration du transport des bagages

Comme on le sait, l’industrie aérienne a été blâmée sur la gestion des équipages pendant les voyages. Jusqu’à aujourd’hui des codes à barre sont utilisés pour identifier les bagages et pour les faire arriver à la bonne destination, mais ces étiquettes peuvent être mal reconnus par les lecteurs, car elles peuvent se déformer ou s’abimer pendant leur trajet. Ces erreurs coûtent à l’industrie 3,8 billion de dollars américain annuellement[11]. Pour réduire et améliorer la gestion de bagages, IATA à justement lancé le Programme d’amélioration du transport de bagages (Baggage Improvement Programme (BIP)) qui permet aux six compagnies aériennes et aux six aéroports participants des premiers tests permettant de réduire de 20 % le traitement des bagages grâce à l’utilisation des puces RFID dans les bagage[12]. Par exemple, à l’aéroport de Heathrow, l’utilisation de ces puces permet d’envoyer des messages SMS aux passagers pour les aviser du lieu où ils doivent récupérer leurs bagages[13].

4.1.4 Systèmes de réservation de billets aériens

À l’origine, les systèmes de réservation étaient entièrement manuels, ils reposaient sur un système de fichiers sur lesquels chaque vol était inscrit. Lors de la réservation ou l’achat d’un siège, le responsable du fichier marquait une partie du fichier du vol concerné, cela permettait d’identifier visuellement le remplissage de chaque vol[14].

Les compagnies aériennes ont développé les GDS (Global Distribution System) pour simplifier et automatiser la gestion des réservations. American Airlines a été la première compagnie à avoir mis en place le GDS Sabre en 1962. Aujourd’hui, il existe plusieurs GDS, dont les quatre plus importants sont les américains Sabre, Galileo et Worldspan ainsi que l’européen Amadeus créé par Air France, Iberia et Lufthansa.

Aujourd’hui, les GDS permettent aux différents intervenants de l’industrie la gestion en temps réel des réservations des plusieurs produits touristiques et d’acheter des billets à distance.

4.1.5 Offre de produits personnalisé ou autres à bord de l’avion

Les compagnies aériennes sont à l’affût des nouvelles technologies de pointe afin d’adopter celles qui ajouteraient de la valeur à leurs services. De la sorte, les compagnies essayent d’offrir des services personnalisés, ceux qui permettent aux voyageurs de passer un agréable vol, dans le but de les fidéliser et de rester concurrentielles dans l’industrie aérienne.

Parmi les différents services offerts à bord de l’avion, et qui sont touchés par l’avancement technologique, on trouve des sièges inclinables avec contrôle électrique permettant ainsi plusieurs options. Entre autres, l’appui-tête réglable, les repose jambes ajustables ainsi que des écouteurs qui permettent d’avoir une meilleure qualité de son. Afin de faire vivre aux passagers ce qu’ils regardent ou écoutent, il y a aussi des prises pour l’utilisation des ordinateurs portables pour brancher son lecteur mp3 ou iPod. On trouve aussi des écrans individuels et tactiles à travers lesquels les voyageurs peuvent choisir des films à visionner ainsi que les jeux vidéos et des programmes de divertissement. On y trouve aussi des écrans personnels ou collectifs, qui affichent les informations à savoir sur le déroulement du vol. Entre autres, la localisation, l’altitude, la vitesse, l’heure d’arrivée et le trajet restant. Il peut y avoir aussi, des cameras installées à l’extérieur de l’avion, afin de voir le décollage, l’atterrissage et la vue de l’extérieur de l’avion. Finalement, et les plus innovantes sont la possibilité de se connecter sur Internet et d’utiliser les cellulaires pour les envois des SMS, MMS, courriels électroniques, ainsi que pour passer des appels.

4.1.6 Comparateurs de prix et autre services connexes

Les services connexes aux compagnies aériennes sont de plus en plus nombreux et connus sur Internet et les plus utilisés sont certainement les comparateurs de prix qui permettent aux internautes de comparer le prix des différentes compagnies aériennes, mettant ainsi chacune d’entre elles en compétition. Ce service est gratuit et les compagnies aériennes paient un certain montant de commission pour chaque vente qui est faite grâce à cet intermédiaire. Par contre, si cette façon de magasiner les billets d’avion devient de plus en plus populaire, les compagnies aériennes seront davantage pousser à offrir le prix le plus bas et ainsi appelé à couper de plus en plus dans leur marge de profit pour permettre de l’emporter sur la compétition.

4.2 L’impact des technologies (B2B)

Les quatre grands joueurs : Airbus, Boeing, Bombardier aéronautique et Embraer sont des entreprises traditionnelles (Click and Brick) qui utilisent les TI pour améliorer, transformer ou redéfinir ce qu’elles font déjà. Dans l’analyse de l’adoption des TI, on utilise le cadre de classification suivant :

o Envergure : intra-organisationnel; inter-organisationnel : B2B; B2C; communautaire

o Produit : bien/service physique; bien/service digital (statique/interactif); transactionnel;

o Processus d’achat : achat et consommation; post-achat;

o Processus organisationnels : pré-ventes; production et livraison; service après vente.

4.2.1 Internet

Certes tous les constructeurs aéronautiques ont développé des sites internet qui leur permettent d’accroitre leur visibilité auprès de leur client ainsi auprès du grand public. Les internautes peuvent donc se rendent sur le site web des différentes compagnies et trouver des informations sur la compagnie, sur les différents produits proposés, les actualités, les opportunités d’emplois, etc.

Néanmoins, cela ne leur permet certainement pas d’augmenter leurs ventes ou de faire de la vente par Internet. En effet, étant donné le prix d’un avion qui est de plusieurs millions de dollars, la vente nécessite un ou plusieurs contacts directs avec le client avant que la transaction ait lieu.

On assiste aussi au développement des ventes des produits auxiliaires, comme par exemple sur le site web de Boeing où l’on retrouve des produits publicitaires ou encore sur celui de Bombardier aéronautique pour des heures de vols ou des avions usagés. Enfin, mentionnons qu’il est possible d’acheter des avions sur Internet, notamment sur le site d’eBay. Il s’agit cependant d’avions d’occasions qui ne sont pas vendus par ces 4 constructeurs aéronautiques.

4.2.2 Intranet

Sur l’Intranet on assiste au regroupement des informations concernant : les méthodologies, la documentation technique, les offres de services, les avantages sociaux et médicaux ainsi que le travail sécurisé à distances.

Par exemple, l’Intranet d’Airbus propose des e-rooms qui sont des espaces de travail virtuels et collaboratifs pour les salariés. Chaque e-room assure l’échange de contenus pour un projet précis et pour une communauté d’acteurs bien définie[15]. Boeing qui est aussi une des pionnières dans l’utilisation de l’Intranet a eu plusieurs initiatives pour augmenter la productivité[16]. Pour sa part, Bombardier  qui utilise l’Intranet depuis 1998 pour modéliser son processus d’affaires le transforme de plus en plus vers un processus orienté sur la base des connaissances[17]

4.2.3 Extranet, e-procurement et gestion des stocks

L’extranet est utilisé de façon dynamique et a un impact majeur sur les négociations avec les fournisseurs, la gestion des stocks et la livraison des produits. On assiste entre autre au phénomène des enchères inversées (reverse auctions) qui réduit le pouvoir des fournisseurs.

L’e-procurement est apparu dans l’industrie aéronautique dans le milieu des années 1990 et possède encore aujourd’hui de nombreuses opportunités de développement au sein des entreprises aéronautiques. Par exemple, Airbus s’est doté d’un système SAP pour son business process management. Le constructeur possède aussi un système en ligne d’e-procurement ; Buy Shopping Cart qui permet aux employés de passer des commandes en ligne facilement. Selon les statistiques le processus d’e-procurement serait maintenant 10 fois plus rapide et la résolution des problèmes liés à l’achat en ligne serait de 20 à 40 % plus rapide. De plus, le nombre d’erreurs signalées par les utilisateurs aurait baissés de 20%.

Par exemple, l’extranet de Bombardier permet entre autre de placer les commandes des achats en ligne et présente les rapports de livraison, etc.[18] Pour sa part, l’extranet de Boeing offre des publications sur les fournisseurs, permet la gestion de l’inventaire et de commandes des achats ou encore la visualisation et la mise à jour des spécifications.[19]

5 Les modèles d’affaires de l’industrie

5.1 Les modèles d’affaires (B2C)

5.1.1 Over-booking

La technique de l’over-booking est utilisée dans l’industrie aérienne pour assurer la rentabilité des voyages. En fait, il s’agit de vendre plus de billet qu’il n’y a de place disponible dans l’avion dans le but de faire face aux annulations ou aux retards qui occasionnent des places libres et qui empêchent la compagnie aérienne de maximiser chaque voyage. Dans le cas où tout les clients se présentent, ceux qui ne peuvent embarquer dans l’avion prédéterminé sera tout simplement transporté dans le prochain avion qui se rend à destination.

5.1.2 Yield-Management

La technique du «Yield Management» ou sa version française : le Revenue Management est née aux États-Unis en 1958, au moment où un groupe des compagnies aériennes cherchaient des solutions face aux taux d’achat de billets très bas malgré une réservation. Le but était de vendre plus de billets en évitant l’overbooking. Le Yield Management s’est développé dans le transport aérien au même moment que les nouveaux réseaux de communication de l’information, les GDS. Cette évolution de la distribution succédait à une époque où les agences envoyaient des fax ou téléphonaient à la compagnie aérienne pour réserver un voyage, donc un changement important dans les règles de tarification et d’accès à l’information devaient être formalisées pour améliorer les produits distribués.

La fonction principale du Yield management est d’anticiper et d’optimiser les ventes en introduisant la notion de gestion des inventaires via la prévision de la demande, la maximisation du profit et le contrôle des ventes.

Les avancements informatiques ont été indispensables à la gestion des principales caractéristiques de cette technique. En effet, il s’agit d’une technique permettant de faire des calculs mathématiques complexes. Des immenses bases de données avec l’historique des ventes et d’analyse de la clientèle sont utilisées pour optimiser les réservations. Enfin, c’est le Yield-Management qui fait en sorte qu’aujourd’hui, chaque billet d’avion à souvent son prix unique tout dépendant à quel moment il a été acheté.

5.1.3 La règle du 80-20

La règle de Pareto est bien présente dans l’industrie aérienne. Plusieurs compagnies aériennes le démontrent années après années, 20% des passagers sont ceux qui rapportent plus de 80 % des revenus. La classe affaire ou première classe est celle qui permet de rendre le tout possible. Ainsi, les billets sont vendus à des coûts beaucoup plus grands et la vente de produits supplémentaires à bord de l’avion permet d’encaisser des marges élevés grâce à ces clients.

5.1.4 Low-cost

Les compagnies aériennes à bas prix sont nées aux États-Unis à la fin des années 1940, mais elles ont connues du succès après les années 1970 avec l’apparition de Southwest Airlines, et elles sont arrivées en Europe qu’au début des années 1990.

Le modèle des compagnies aériennes à bas prix résulte de la recherche d’une grande simplicité et d’une uniformité des produits qui lui permet de réaliser de petites économies à tous les stades de production.

Plusieurs impacts technologiques ont été propices au modèle «low cost». En effet, l’Internet avec toutes ses possibilités de communication et ses nouvelles formes de commerce a permis le développement de nouveaux canaux de distribution moins onéreux, qui ont permis d’éviter les frais induits par les agences de voyage et les systèmes de réservation informatique (GDS). En plus de systèmes de «Yield management» automatisent totalement le processus de réservation, d’achat et d’enregistrement ce qui permet des bas prix qui augmentent au fur et à mesure que l’avion se remplit[20].

Il existe un modèle typique utilisé par toutes les compagnies aériennes à bas prix. Il est caractéristique de ces entreprises d’avoir un seul type d’avion afin de réduire les coûts d’entretien avec une seule classe à bord. En plus, il n’existe pas la possibilité de réserver les sièges en avances ce qui force les passagers à embarquer tôt et rapidement (un avion étant moins rentable au sol qu’en vol) et, comme on a déjà mentionné, la vente directe des billets via Internet pour éviter d’autres frais. Plus généralement, tout service additionnel devient une option payante. Un autre facteur clé de ce modèle est l’utilisation d’aéroports secondaires, donc moins chers ainsi que des trajets plus courts et simplifiés qui privilégient les voyages points à points, en évitant les plates-formes de correspondances qui sont plus dispendieuses.

5.1.5 Achats à bord de l’avion et services supplémentaires

Parmi les sources de revenus des compagnies aériennes, on trouve les boutiques hors taxes qui vendent des produits à bord de l’avion. Entre autres, des parfums, des cigarettes, des bijoux, des produits de beauté, des souvenirs. Les compagnies aériennes assument en général, des coûts élevés, elles essaient donc d’une certaine manière de contrer ces coûts en offrant certains services payants à bord.

Entre autres, avoir le siège au niveau des issues de secours, une quantité supplémentaire d’alcool à consommer à bord, avoir le choix de son repas à l’avance ainsi que faire passer des demandes spéciales comme les gâteaux de mariage ou d’une occasion à célébrer sont payants. De plus, l’utilisation de services comme l’Internet ou la téléphonie mobile sont aussi payants. Notons que ces services diffèrent selon les compagnies aériennes.

5.2 Les modèles d’affaires (B2B)

Traditionnellement, les constructeurs aéronautiques étaient des agents physiques qui développaient des produits physiques avec un processus de production physique. Il s’agissait donc d’une industrie traditionnelle et se situait donc en bas à gauche du cube de Choi (Choi et Al., 1997). Aujourd’hui, le produit reste physique, mais les acteurs et les processus convergent de plus en plus vers une numérisation. Cette dernière se traduit notamment par une utilisation accrue des TI dans le processus de production (ex : modélisation informatique des maquettes, les sites B2B (Extranet) utilisés avec les fournisseurs, l’Intranet pour les employés qui utilisent les méthodologies, les tests informatiques, etc.). On peut donc situer l’industrie plus vers la droite et en diagonale dans le cube de Choi (voir tableau 7 en annexe).

En analysant, d’après le cube de Choi, les grandes constructeurs des avions on voit que avant l’ere de l’Internet ils étaient dans le caré du commerce traditionnel, dès nos jours ils restent dans l’espace de produit physique, mais ils ses déplacent vers un processus beaucoup plus virtuel.

6 Conclusion

En conclusion, nous avons pu confirmer que l’industrie aérienne profite déjà de l’intégration des technologies dans son offre de service. L’analyse du secteur B2B, nous a entre autre permis de mieux cerner les apprentissages dont l’industrie aérienne pourrait profiter et de noter que l’évolution de ce secteur avait un impact direct sur le secteur B2B. Plus particulièrement dans le secteur B2C, il nous apparaît aussi indéniable que l’évolution de l’industrie passe par l’ajout et le perfectionnement de techniques qui viendront améliorer l’expérience de vol. Enfin, l’efficience des processus sera certainement encore très étudiée par l’industrie et sera certainement un des avantages les plus prisés pour rester concurrentiel sur les prix et ainsi s’assurer une part de marché acceptable.

7 Références

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