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Quand l’automobile s’invite sur les médias sociaux

Les réseaux sociaux sont aujourd’hui des outils largement utilisés par les entreprises dans leur stratégie générale de communication et marketing comme le note Etienne dans son billet sur l’industrie du voyage. Bien que les entreprises n’aient pas encore de politique établie en la matière, beaucoup ont adopté une stratégie sur les médias sociaux pour développer une proximité et une confiance avec les utilisateurs. Ainsi de nombreuses firmes développent leur propre blog d’entreprise, leur page Facebook ou encore postent des “Twits”.

Comme le montre l’étude MarketingSherpa ci-dessous, les médias sociaux sont surtout utilisés pour atteindre des objectifs de reconnaissance de la marque comme : influencer la réputation de la marque, sensibiliser davantage les clients, améliorer la visibilité de la marque sur les moteurs de recherche et augmenter les visites sur le site web de la compagnie.

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 Par ailleurs une étude Forrester constate l’augmentation des budgets alloués aux médias sociaux en temps de récession. En effet les marketeurs se tournent de plus en plus vers le marketing social parce que c’est une solution efficace et mesurable. Selon cette étude, 53% des marketeurs s’attendent à une augmentation du budget pour les médias sociaux.

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Du côté des constructeurs automobiles, ceux-ci n’ont pas attendu pour prendre le virage des médias sociaux. Par exemple pour le lancement de la nouvelle Fiesta aux Etats-Unis en 2010, Ford a décidé de recruter des 100 « ambassadeurs » à qui on prêtera une nouvelle Fiesta pendant 6 mois en échange de partager régulièrement des news sur leurs réseaux sociaux (Twitter, blog personnel, Youtube, Flickr…), et remplir des missions définies par Ford illustrant « l’expérience Fiesta ». Par ailleurs, la campagne est menée activement sur internet et la page Facebook officielle par exemple compte 2176 fans.

Dans la même lignée, Peugeot a lancé une campagne « Nude in a Scarf » en Angleterre pour communiquer sur une nouvelle option disponible sur son nouveau cabriolet 308 CC : un système chauffe-nuque. Ainsi environ 300 figurants munis seulement d’une écharpe bleue et d’une combinaison couleur peau ont parcouru la ville de Londres dans l’objectif d’encourager les passants à se connecter sur le site Nudeinascarf.com qui renvoit sur Flickr pour les photos, Youtube pour les vidéos, Twitter pour les news et Facebook pour la communauté. Ainsi cet événement a crée du buzz, principalement sur Youtube où la vidéo a été vu 119 849 fois.

Le premier réseau social dédié à l’automobile, Ebuga.fr, a été lancé en France en 2008. L’objectif était de permettre aux internautes passionnés d’automobiles de discuter  décapotables et V8. Les membres peuvent s’inscrire gratuitement puis créer des groupe sur tel ou tel thème, consulter les avis sur une voiture particulière, participer à des forums, voir des vidéos, partager des photos, etc.

Les initiatives des constructeurs dans l’utilisation des médias sociaux pour le lancement de nouveaux modèles notamment n’en sont encore qu’à leurs balbutiements. Les stratégies marketing des constructeurs évoluent lentement pour s’adapter au nouveau contexte économique et renforcer leur présence sur le nouveau carrefour d’audience qui est le web.

 

 

Références :

http://www.ebuga.fr/ : le réseau social de l’automobile

http://marketingwhatelse.blogsmarketing.adetem.org/archive/2009/04/29/quand-le-marketing-automobile-prend-le-virage-des-medias-soc.html

http://www.marketingsherpa.com/exs/SocialMM09excerpt.pdf

http://www.culture-buzz.fr/blog/L-utilisation-des-medias-sociaux-par-les-entreprises-3011.html

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Médias sociaux et industrie du voyage: Opportunités dans le sillage des grands joueurs

Nous savons déjà que les médias sociaux ont un grand impact sur la façon dont les voyagistes réussissent à se démarquer en ligne. En effet, jusqu’à 82% des consommateurs en ligne font appel aux recommandations pour effectuer leurs décisions d’achat. Tandis que les gros joueurs (Air Canada, American Airlines, United, Expedia, etc) se partagent le marché des réservations en ligne (modèle marchand), des intermédiaires ont réussi à saisir des opportunités en étant a l’écoute des besoins des consommateurs, utilisateurs des grands sites.

Comme 52% des consommateurs ne font pas confiance aux sites vendant des voyages, plusieurs entreprises ont réussi à se démarquer en offrant des services complémentaires misant sur la confiance des utilisateurs de ces sites.

Exemples d’opportunités saisies par les intermédiaires

  • Abonnement: Des sites ou applications comme Flight Feedback permettent aux voyageurs, moyennant des frais mensuels, d’obtenir des recommandations, de l’information et des conseils d’autres usagers en temps réel. Le modèle SaaS peut facilement s’appliquer à l’industrie du voyage.
  • Affiliation: L’affiliation est un modèle d’affaires fort populaire dans l’industrie du tourisme et a déjà été amplement discuté. Des sites comme Trip Advisor ou Kayak permettent aux Internautes d’obtenir des recommandations ou de comparer les prix des voyages. L’entreprise (l’affilié) peut générer des revenus en redirigeant des Internautes vers un site transactionnel partenaire pour permettre de compléter la transaction.
  • Communautaire: Des sites comme TripIt ou Dopplr offrent pour leur part la possibilité d’organiser et de partager des voyages en ligne pour faciliter la coordination. Des fonctionnalités premium ou produits dérivés peuvent leur permettre de monétiser leur trafic.
  • Courtier: En connectant les prix des consommateurs à ceux des voyagistes, Priceline.com réussit a revendre des billets dernière minute aux Internautes à l’affut des meilleurs prix.
  • Infomédiaire: Farecast, maintenant intégré a Bing Travel, agrège et réutilise les données historiques de ventes de billet d’avion pour permettre aux consommateurs de mieux planifier l’achat de billets. Intégré dans l’offre de Bing Travel, il permet au site d’offrir des fonctionnalités exclusives.
  • Intermédiaire de confiance: Des sites comme CouchSurfing, TravBuddy ou Home Exchange permettent de connecter les besoins des voyageurs en leur donnant une plateforme pour se retrouver et échanger. Des frais de transaction ou de communication peuvent permettre aux sites de générer des revenus.
  • Publicité: Comme dans tout domaine, il est possible de connecter les clients les plus passionnés et vocaux pour générer de la discussion. Un site comme FlyerTalk permet aux voyageurs assidus d’échanger sur leur passion, le voyage. Le site peut alors utiliser ce trafic hyper niché pour vendre de la publicité.

Tant que la confiance demeurera faible envers les grands sites de voyage, des intermédiaires réussiront à saisir des opportunités d’affaires en utilisant les médias sociaux qui échapperont souvent aux grands joueurs. En répondant à un besoin complémentaire à l’offre de ces grands sites, ces services réussissent à tirer profit des leviers d’influence sociale en se positionnant comme des intermédiaires impartials.

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L’impact attendu de la fermeture de Tourisme BC sur la promotion des Jeux Olympiques d’hiver

On sait que les jeux olympiques représentent un défi financier et de réussite pour un pays qui les organise. Les investissements dans les infrastructures sont amortis par les recettes de tourisme et de marchandises. Les villes accueillant les jeux d’hiver deviennent souvent par la suite de grandes stations de ski très prospères. Le retour sur investissement d’un tel événement peut donc se faire sur une très longue période après l’événement.

Dans un article du Vancouver Sun [1], le Directeur de l’association canadienne de l’industrie du tourisme, Randy Williams, s’inquiète de la décision du gouvernement de Colombie-Britannique de fermer Tourisme BC, une institution créée spécialement pour promouvoir les jeux d’hiver de 2010.

La création par le gouvernement il y a un an de cette institution était plutôt une bonne idée. Il s’agissait, grâce à une institution indépendante mais financée par le gouvernement, de consacrer des ressources spécialisées et exclusivement consacrées à la réussite du projet. Autrement dit, Tourisme BC était une « force spéciale » déployée dans un contexte où il faut être réactif et opérationnel rapidement. Williams Randy note que « Tourism BC was created 12 years ago because government wasn’t efficient and wasn’t attracting private-sector money for joint public-private marketing programs. » [1]

Selon lui, la phase marketing de préparation aux Jeux est bien amorcée. On remarque toutefois que le site web du tourisme en Colombie-Britannique, hellobc.com, n’est pas très explicite quant à la promotion de l’événement. Le site de la ville de Vancouver, créé et mis à jour par une association financée par la ville [2] est bien plus informatif et interactif.

En revanche, Randy Willians s’inquiète pour le développement marketing de la période des jeux et surtout de l’après-jeu. Or ces périodes représentent des phases majeures dans la stratégie de retour sur investissement d’une ville olympique. [1] D’après Spencer Herbert, du parti des nouveaux démocrates, « Tourism BC’s plan of doubling tourism by 2015 is really in doubt now. » Ce dernier affirme que cette décision répond à l’opposition que le secteur du tourisme avait manifestée contre une nouvelle taxe que le gouvernement avait essayé d’instituer. [3]

La fermeture de Tourisme BC ne semble pas maximiser les chances d’exploiter pleinement les retombées économiques de l’organisation des jeux olympiques. Dans un contexte aussi favorable au développement d’une région, le secteur du tourisme aurait dû être le secteur privilégié du gouvernement, car capable de générer de l’emploi, de l’entrepreneuriat, et de la croissance sur le long terme. Il est à déplorer que l’aspect politique fausse les prises de décision.

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[1] http://www.vancouversun.com/business/Tourism+dismantling+jeopardizes+Olympic+opportunities+says+national+industry/1924752/story.html

[2] http://www.2010wintergamessecretariat.com/Partners/Vanoc.aspx

[3] http://www.ctvbc.ctv.ca/servlet/an/local/CTVNews/20090817/bc_health_care_cuts_090817/20090817/Defying%20Gravity

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Quand le gouvernement français vient au secours de la presse en ligne

En France, les choses bougent enfin du côté des éditeurs en ligne. Depuis la loi Hadopi 1 du 12 juin 2009, les éditeurs en ligne ont gagné un statut et ce, depuis la présentation du livre vert, issu des Etats généraux de la presse de janvier 2009, à l’initiative du Président de la République, Nicolas Sarkozy, afin de traiter de l’industrie de la presse, des difficultés économiques actuelles engendrées par la crise (voir les billets relatifs à ce sujet), et d’apporter des solutions concrètes.

Attribuer un statut à part entière à la presse en ligne signifie concrètement « reconnaître les services de presse en ligne au même titre que ceux, déjà existants, des services de presse papier». Ainsi, munis de ce statut, les éditeurs de presse sur Internet peuvent désormais prétendre à des aides et des subventions de la part de l’Etat, ce que les « pure players » tels que Rue 89, Mediapart, Bakchich revendiquaient depuis un moment.

Leur souhait a été exaucé. Des fonds de 20 millions d’euros sur une période de 3 ans ont été levés pour sauver une industrie à la dérive financièrement. Il s’agit d’une aide destinée à faciliter les « dépenses d’investissements et d’équipements des éditeurs ».

Bruno Patino, un des quatre professionnels présidant le pôle de réflexion sur le numérique et, accessoirement, directeur général de France Culture et ancien vice-président du directoire du Groupe Le Monde, a pour projet de baisser la TVA (Taxe sur la Valeur Ajoutée) sur la presse en ligne et d’aligner le taux actuel (19,6%) sur celui des éditeurs de la presse papier (2,1%). Une difficulté subsiste de ce côté-là, à savoir convaincre les «partenaires européens que la presse en ligne offre un service très proche de celui du papier. » Or, on sait que le journalisme en ligne est souvent décrié , les équipes de la presse en ligne étant séparés physiquement des équipes de presse dite « traditionnelle. » Les conditions de travail ne sont pas les mêmes, (certains n’hésitent pas à parler de « forçats de l’info ») et le rythme particulier de l’information en flux continu ne permet malheureusement pas aux e-journalistes de parfaire leurs papiers, qui sont souvent des copiers-collers de dépêches d’agence, sans prendre malheureusement le temps de vérifier l’information, donnant lieu à des erreurs parfois grossières. Heureusement, avec la magie de l’Internet, celles-ci peuvent être modifiables rapidement, contrairement aux tirages papiers.

Entre autres mesures, nous avons deux mesures d’urgence qui ont été appliquées dès le mois de février : « report d’un an des augmentations tarifaires postales – coût pour l’État de 25,5 millions – et augmentation de 20 à 36 millions d’euros des dépenses publicitaires institutionnelles de l’État. ».

Toutes ces mesures n’ont qu’une portée à court terme, l’essentiel étant ailleurs : la reconquête du lectorat, une question aux allures de casse-tête pour nos éditeurs. Une mesure a été lancée dans ce sens avec la possibilité pour tout jeune âgé de 8 à 24 ans de bénéficier d’un abonnement hebdomadaire gratuit au quotidien de son choix pour une durée d’un an. Stratégie qui consiste à créer un besoin, pour aboutir à un « manque », monétisable, et c’est bien là que les éditeurs ont une chance d’accrocher des lecteurs de plus en plus volatils et volages à l’ère du numérique.
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http://www.ddm.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=175
http://www.lefigaro.fr/medias/2009/11/03/04002-20091103ARTFIG00021-les-sites-web-de-presse-gagnent-enfin-un-statut-.php
http://www.lemonde.fr/actualite-medias/article/2009/05/25/les-forcats-de-l-info_1197692_3236.html

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La distribution de la musique en ligne et le monopole d’iTunes Music Store.

Au sein de l’industrie musicale, l’évolution de l’environnement technologique ( la dématérialisation du bien musical ), et juridique, l’ouverture des marchés et la globalisation, la pression concurrentielle, ainsi qu’une série d’autres facteurs, obligent tous les acteurs à changer leurs comportements stratégiques.

En matière de distribution numérique, les maisons de disques Majors, après avoir tentées de maîtriser toute la chaîne  et suite aux résultats non convaincants, elles se sont retirées du jeu et ont laissé les distributeurs faire leur métier, pour s’en tenir à leurs rôles: la production et la promotion.

Aujourd’hui, les distributeurs de la musique en ligne sont en situation de “jeu” où ils sont conduits à faire des choix stratégiques parmi un certain nombre d’actions possibles, et dans un cadre défini à l’avance par des “règles du jeu”.Les conditions de ce jeu concurrentiel évoluent à une vitesse difficile à contrôler et l’univers musical en ligne est devenu instable, voire aléatoire, dont Apple iTunes Music Store est l’agitateur officiel.

Steve Jobs, le patron d’Apple, a mis à la disposition des internautes une plateforme miracle. «LA solution que l’industrie du disque attendait… C’est branché. C’est rapide. C’est facile ».

En effet, avec son modèle économique  spécifique : iTunes Music Store, la firme à la pomme offre un excellent service  avec des choix multiples pour les internautes et une politique des prix lissée qu’elle n’arrête pas de réviser à chaque fois, en réponse aux nouveaux comportements stratégiques adoptés par ses concurrents.

Effectivement, elle a rendu l’achat et le téléchargement légal de musique aussi facile que l’achat d’un livre sur Amazon,  tout avec une qualité supérieure au MP3, grâce à  de nouveaux standards technologiques.

iTunes Music Store est entré dans la stratégie de “digital hub” énoncée par Steve Jobs dès janvier 2001, mais avec le développement de l’Internet, Apple a pu entrer dans l’ère du “tout numérique” (vidéo, image, musique).

Dès son lancement sur le marché musical, iTunes Music Store a signé des contrats d’exclusivité pour des titres de plusieurs artistes de renommée internationale (U2, Eminem, Sting…).

Actuellement,  le monde de la musique en ligne est facilement résumable : il y a iTunes  Music Store d’un côté et tous les autres de l’autre côté. Parmi ses sérieux concurrents, on trouve Amazon MP3, Wall-Mart Music Store et récemment Google a lancé Google Discover Music,…

Il n’est d’ailleurs pas surprenant de sa part, la firme à la pomme n’arrête pas d’étonner le monde  et de rencontrer  des beaux succès commerciaux. Elle dispose d’une légitimité dans le e-commerce  et  d’une grande notoriété dans le monde.

Apple a pu changer les mentalités et les comportements des gens et a pu faire abandonner les vieilles habitudes avec ses inventions: iPod, iPhone, … Elle adopte une fabuleuse gestion du changement imposée par Steve Jobs pour réussir sa stratégie à géométrie variable ! C’est comme si le comité stratégique d’Apple s’était muté en comité de crise permanent et que les manœuvres tactiques s’étaient à chaque instant confondues avec la réflexion stratégique!

Apple a su gagner le jeu, mais elle devra continuer à se battre sur ses marchés afin de préserver sa position de monopole et rester en avant-garde des distributeurs de la musique en ligne.

Références :

http://www.pcinpact.com/actu/news/34520-drm-apple-fairplay-jobs-europe.htm

http://www.quechoisir.org/pages/breves/Apple-lache-les verrous/6E6A08E9D254CCEEC12575380056351C.htm?f=_

http://www.mac4ever.com/news/48838/google_un_service_de_musique_concurrent_d_itunes/

http://www.sciences.ch/htmlfr/mathssociales/mathssthdecision01.phphttp://www.drive-management.com/gestion_changement.php

http://www.lexpansion.com/economie/actualite-high-tech/apple-nouveau-messie-de-la-musique-en-ligne_98948.html<

https://www.cirrelt.ca/cda/IndustrieMusique/Apple.aspx

http://www.journaldunet.com/0304/030430itunes.shtml

http://www.drive-management.com/gestion_changement.php

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Les grandes chaînes canadiennes s’allient contre le géant Wal-Mart

La théorie des jeux est un concept qui semble à première vue très théorique, mais c’est en fait tout le contraire. Chacun d’entre nous l’utilise de façon inconsciente au quotidien afin de prendre des décisions rationnelles, et il en est de même pour les entreprises (voir le billet Comportements stratégiques en commerce de détail pour plus de détails). Un exemple concret de l’application de cette théorie sont les stratégies qu’ont dus développer les différents joueurs de l’industrie alimentaire canadienne face à la menace de l’arrivée du géant américain Wal-Mart sur leur marché dans les dernières années.

 Avec l’absence de frais de transfert pour les consommateurs lors d’un changement de détaillants et le faible niveau de différenciation entre les supermarchés à ce moment, la menace de l’arrivée de Wal-Mart représentait un risque considérable pour les joueurs déjà présents dans l’industrie. Le géant américain avait deux avantages concurrentiels jugés très importants aux yeux des consommateurs : un pouvoir d’achat lui concédant les plus bas prix sur le marché et un concept de magasins one-stop-shopping permettant aux consommateurs d’effectuer tous leurs achats au même endroit. Pour plus de renseignements sur les méthodes et les technologies utilisées par Wal-Mart qui lui ont permis d’optimiser sa logistique et de développer des avantages concurrentiels importants sur ses concurrents, référez-vous au billet Le RFID à la rescousse des détaillants traditionnels.

La réaction des joueurs a été d’opter pour une stratégie d’acquisition dans l’industrie alimentaire canadienne afin d’effectuer des économies d’échelle et d’être en mesure de faire concurrence à Wal-Mart. Le focus a donc été mis sur le contrôle des coûts et sur l’optimisation de la chaîne de valeur, ce qui a créé une vague de fusions et d’acquisitions dans l’industrie, autant en terme d’intégration horizontale que verticale. Parmi ses acquisitions, Loblaw a fait l’acquisition de la chaîne concurrente Provigo pour la somme de 1,6 milliards de dollars et Métro a pour sa part acheté la chaîne canadienne A&P.

En 2009, cinq joueurs dominent l’ensemble des ventes alimentaires au Canada : Loblaw avec 30,8 milliards de ventes en 2008, Sobeys (14 milliards), Métro (10,7 milliards), Safeway (8,2 milliards) et, en cinquième place, Wal-Mart avec approximativement 5,5 milliards de dollars de ventes. Évidemment, son entrée au Canada en 2006 étant très récente comparée autre joueurs, Wal-Mart va continuer sa croissance en territoire canadien dans les prochaines années. L’entreprise a annoncé au troisième trimestre de 2009 ses plans d’investir dans un nouveau centre de distribution d’aliments frais dans l’Ouest canadien, ce qui imposera un réajustement de la position des autres détaillants. Le géant américain prévoit de plus détenir 92 magasins sur le territoire canadien à la fin de 2009.

En somme, après quelques années difficiles pour l’ensemble des grandes chaînes de vente au détail et plus particulièrement pour Loblaw, l’industrie a connu une réorganisation qui a même permis a certains joueurs de revoir leur orientation et d’augmenter leur marge d’exploitation grâce à l’optimisation de leurs opérations. Si l’arrivée de Wal-Mart au Canada a créé une pression à la baisse sur les prix, la peur de voir la disparition des supermarchés traditionnels s’est avérée infondée. Évidemment, l’arrivée de Wal-Mart dans l’industrie aura certes été plus dommageable pour les détaillants indépendants, et les nouveaux joueurs doivent maintenant prendre avantage de la spécialisation de certains produits afin de se différencier des grandes chaînes devenues trop puissantes.

- Pascale

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Microsoft – Yahoo – Google : La guerre des alliances et l’offre ultime

La plupart des analystes estimaient que Yahoo n’aurait d’autre choix que de se vendre à Microsoft qui lui faisait une offre d’acquisition de 47,5 milliards de dollars. Au moment de l’offre, le prix d’achat d’actions de Yahoo était faible avoisinant son niveau d’il y a quatre ans, et ses bénéfices en chute libre depuis la fin de 2006. Quand il a été annoncé, l’offre de Microsoft était de 62% supérieurs à la valeur boursière de Yahoo – une offre qui selon les analystes aucun autre prétendant ne sera en mesure de surpasser.

La coalition aurait environ 16% du marché mondial de recherche sur Internet – encore loin derrière Google avec 62% des parts, selon ComScore Media Metrix. En outre, Microsoft et Yahoo sont déjà beaucoup avancés dans l’e-mail et messagerie instantanée, et seraient dans une meilleure position pour rivaliser dans les services si l’union voit le jour.

La réaction critique et publique de Google ne se fait pas longtemps attendre. L’opposition de Google à la coalition Microsoft – Yahoo n’est pas une surprise. Ceci étant donné que Microsoft voit en Yahoo une arme cruciale dans sa bataille pour gagner du terrain sur Google dans le domaine de la recherche sur Internet en plein essor et le marché de la publicité.

L’offre hostile de Microsoft à Yahoo soulève d’autres questions sur le plan juridique. Si Yahoo accepte l’offre, les régulateurs antitrust tant aux États-Unis qu’en Europe sont attendus pour commencer un examen exhaustif. Microsoft estime obtenir les approbations nécessaires à la réalisation de son projet d’acquisition qu’il qualifie d’aubaine pour les annonceurs et les consommateurs, car les deux entreprises seraient en mesure de concurrencer Google avec plus d’efficacité.

Mais Google voit une image nettement différente. Elle affirme que Microsoft sera en mesure d’étouffer l’innovation et profiter de Windows – son système d’exploitation dominant pour configurer des ordinateurs personnels. Ainsi, les consommateurs seront automatiquement orientés vers ses services en ligne, tels que l’e-mail et la messagerie instantanée.

Google exhorte les autorités de réglementation antitrust à porter un regard dur au projet de mariage entre ses deux rivaux et tente de mobiliser suffisamment d’alarmes contre l’union Microsoft – Yahoo afin de retarder son approbation tant et aussi longtemps que possible. Ce faisant, Google aurait plus de temps à élaborer des plans pour lutter contre la coalition.

Google entre dans le jeu. Il propose à Yahoo son aide pour repousser l’offre de Microsoft en échange d’un partenariat publicitaire.

En forgeant ce partenariat, Google a permis à Yahoo d’échapper à Microsoft, qui a retiré son offre après que le CEO de Yahoo Jerry Yang ait demandé 37 $ US par action  au lieu des 33 $

Pour faire valoir son point, Google souligne la façon dont Microsoft a déjà utilisé Windows pour étendre la portée de son navigateur Web Explorer et d’autres applications. Une stratégie qui a déclenché une poursuite judiciaire alléguant le fabricant de logiciels d’utiliser illégalement  son système d’exploitation pour étouffer la concurrence. La dispute s’est terminée par un règlement  qui a imposé à Microsoft d’abandonner certaines de ses pratiques passées.

C’est au tour de Microsoft de jouer le jeu de la contre-attaque. Il s’associe à un groupe important d’annonceurs arguant que Google va gagner trop de pouvoir de tarification par son lien avec Yahoo et contrôler plus de 80 pour cent du marché américain en pleine croissance de la publicité liée aux recherches Internet.

Yahoo a maintenant désespérément besoin du partenariat de Google pour éviter de nouveaux remue-ménages au sein des actionnaires déjà bouleversés par la décision de rejeter l’offre de rachat de Microsoft de 47,5 milliards $ US, soit 33 $ US l’action.

Yahoo croit pouvoir accroître ses revenus annuels d’environ 800 millions de dollars US en s’appuyant sur la puissante technologie de Google. Google n’a pas dit combien elle s’attend à tirer de l’opération, mais seulement qu’elle ne pense pas en tirer plus profit que Yahoo.

Le cofondateur de Google Sergey Brin indique que Google se sentait obligé d’aider Yahoo parce que ses cofondateurs, Jerry Yang et David Filo, ont joué un rôle déterminant à persuader Brin et son partenaire, Larry Page, à lancer Google il y a 10 ans.

Les cartes sont jouées et le jeu semble être clos pour une différence de 4$ l’action et des ententes à caractères quelque peu amicales. Néanmoins, les autorités antitrust prennent un regard critique sur ce partenariat et continuent  d’examiner les preuves dans cette affaire avec plus d’expertise.

http://www.cbc.ca/technology/story/2008/10/31/tech-google.html?

http://www.cbc.ca/technology/story/2008/10/31/tech-google.html

http://www.cbc.ca/technology/story/2009/08/18/bing-search-market-comscore-google-yahoo.html

http://www.cbc.ca/news/story/2008/07/15/tech-yahoo.html

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Les comparateurs de prix, un jeu pour les transporteurs ?

Depuis quelques années, il est apparu un certain nombre d’outils qui permettent aux consommateurs de comparer les prix des différents voyages. Johanne dans son article parle justement d’une lutte que deux joueurs importants, Kayak et Bing Travel se tiennent.  Dans un article précédant je traitais du pouvoir de négociation des consommateurs. Cette fois, nous analyserons l’envers de la médaille en regardant les répercussions sur les fournisseurs.

Des jeux pour les fournisseurs
Avant l’apparition d’Internet, et principalement des comparateurs de prix, les transporteurs vendaient principalement aux grossistes et agence de voyage. Le processus de comparaison des prix pour le consommateur était beaucoup plus complexe. Ce dernier devait en effet contacter plusieurs agences et débuter une démarche pour trouver comparer les prix. Toutefois, bien que les agences fussent en mesure d’offrir des produits similaires, ils n’offraient pas nécessairement le même produit, donc la comparaison était très complexe, les agences vendaient des forfaits, plutôt que seulement un billet d’avion.
Depuis l’avènement d’Internet, la désintermédiation a fait en sorte, entre autre, que les transporteurs vendent directement aux consommateurs. Ainsi, les comparateurs font en sorte que les fournisseurs sont constamment mis en compétition. Nous pouvons présumer que ces derniers possèdent depuis longtemps des outils leur permettant d’effectuer une veille concurrentielle sur leur marché. Toutefois, maintenant ce sont les consommateurs qui possèdent également ces outils, ainsi, lors de l’établissement des prix, un nouvel élément vient s’ajouter. Un transporteur pouvait plus facilement fixer des prix plus élevés et faire une meilleure promotion auprès de son réseau de revendeur dans des forfaits. De plus, en conservant l’information de manière plus restreinte, les fournisseurs peuvent arriver à un équilibre de Nash, ce dernier peut être remis en question en permettant l’entrer de nouveaux joueurs, soit les consommateurs.

Un transporteur pourrait être tenté de déjouer le jeu en envoyant des prix aux comparateurs plus bas que les prix réels. Ainsi, le consommateur aurait un avantage à utiliser les comparateurs et le transporteur attirerait plus de client. Le problème avec cette méthode est que le fournisseur qui se lancerait dans cette tactique risque d’être la cible des autres joueurs sur d’autres fronts.

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Théorie des jeux coopératifs entre l’Université McGill et HEC Montréal

Un jeu coopératif est un jeu tel que les joueurs ont la possibilité de se concerter et de s’engager à coopérer avant de définir la stratégie à adopter

Un exemple concert, c’est le partenariat et la coopération entre deux grandes universités de gestion en Amérique du Nord HEC Montréal et McGill pour l’élaboration d’un programme en commun d’un EMBA (Executive Master Of Business Administration).

Ce programme vise à répondre aux besoins en perfectionnement des gestionnaires chevronnés qui exercent d’ores et déjà une fonction de cadre supérieur ou qui s’y préparent. Gestionnaires, entrepreneurs ou professionnels, les participants au programme comptent au minimum une dizaine d’années d’expérience, dont au moins 5 ans à un poste de gestion.

Plutôt que d’envisager chaque aspect isolément selon la méthode courante, le EMBA propose une vision intégrée et multidisciplinaire de la gestion, axée sur les véritables pratiques. Il est structuré suivant la théorie des managerial mindsets, élaborée par Henry Mintzberg, auteur à succès de l’Université McGill et penseur renommé.

« Ce EMBA unit les forces de deux écoles de gestion: HEC Montréal et la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill. Ils sont reconnus pour leur pensée innovatrice et leurs méthodes axées sur les résultats en matière de développement du leadership. En joignant ainsi leurs forces et en offrant un programme bilingue, les participants bénéficieront d’une formation unique et interactive qui leur fournit les outils nécessaires à l’obtention d’excellents résultats. » Dick Evans Président et chef de la direction d’Alcan Inc.

« HEC Montréal et McGill entretiennent des relations productives, cordiales et de longue date et sont des leaders mondiaux en matière de conception de nouvelles approches de l’enseignement de la gestion. Le EMBA de McGill et de HEC Montréal va plus loin. Ce programme, qui fonde son enseignement sur les expériences des gestionnaires participants, va établir la norme pour les programmes de EMBA dans le monde. » Henry Mintzberg, PhD Titulaire de la Chaire Cleghorn d’études en gestion Université McGill

Ce programme entre les deux universités permettra de créer une grande valeur ajoutée qui va bénéficier aux entreprises canadiennes, mais aussi au reste du Monde. Les participants pourront acquérir une expertise de très haut niveau par le biais de professeurs de grande renommée internationale. Cela pourra conduire à un « équilibre de Nash » qui sera bénéfique dans la stratégie des deux universités en offrant un programme reconnu au niveau mondial.

Pour Heather Munroe-Blum, principale et vice-chancelière de l’Université McGill, qui s’est enthousiasmée dès le départ à l’idée de la création d’un tel programme, « il ne fait pas de doute que la synergie qui résultera de cette association entre la Faculté de gestion Desautels et HEC Montréal sera bénéfique pour nos deux institutions et la clientèle que nous desservons. En favorisant l’amélioration des talents d’individus qui possèdent déjà une solide expérience en gestion, ce nouveau programme contribuera à l’ensemble de la communauté au Québec, au Canada et au-delà de nos frontières. »

Vision que partage le directeur de HEC Montréal. « Le EMBA McGill – HEC Montréal est un modèle très porteur quand on songe à offrir un programme de formation de fort calibre. Il a été conçu en tous points pour aider les dirigeants d’entreprise à se distinguer dans leur secteur d’activité », explique Michel Patry. « Son contenu concret et sa formule audacieuse visent à répondre aux attentes actuelles des gens d’affaires, en leur permettant d’apprendre à partir de leur propre expérience. Le programme représentera un levier stratégique dans leur carrière, en quinze mois seulement. »

Sources :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Master_of_Business_Administration

http://www.decideo.fr/attachment/54254/

http://www-fourier.ujf-grenoble.fr/~eiserm/Enseignement/theorie-des-jeux.video.pdf

http://www.12manage.com/methods_game_theory_fr.html

http://www.autisme-economie.org/article56.html

http://francais.mcgill.ca/newsroom/news/item/?item_id=27208

http://www2.hec.ca/emba/index2.html

http://www.embamcgillhec.ca/

http://centres.fusl.ac.be/CEREC/document/reports/2003report.pdf

http://www.gerad.ca/fr/index.php

Bibliographies :

Game theory : an introduction / E.N. Barron Éditeur Hoboken, N.J. : Wiley-Interscience, c2008

L’hybridité de la théorie à la pratique : gérer la recherche en partenariat entre l’entreprise et l’université, Chantale Mailhot, Anne Mesny, Revue International de Gestion , Hiver 2006.

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Réactions stratégiques des opérateurs mobiles face aux nouveaux arrivants

Les opérateurs téléphoniques sont confrontés aujourd’hui à une situation sans précédant ; la technologie de voix sur IP, qui était dans un passé proche restreinte à la toile du web, est entrain d’étendre son territoire pour s’installer dans les réseaux mobiles. Ce phénomène changerait sans doute les habitudes de consommations et détournerait une partie importante des bénéfices dans les poches des fournisseurs de services de VoIP. Les modèles d’affaires des opérateurs sont directement menacés.

Mon article précédent : « Guerre de technologie, qui va l’emporter ? » explique les enjeux de cette confrontation entre les deux industries et relate les premières réactions des géants de la téléphonie mobile face à cette situation.

Aujourd’hui, les opérateurs mobiles se retrouvent dans un virage décisif et doivent prendre des décisions stratégiques qui auront sans doute un impact direct sur l’avenir de l’industrie. Leurs analystes sont devant un casse-tête énorme et doivent se baser sur la théorie des jeux afin de déterminer les différents scénarios possibles afin de choisir celui qui va avec les intérêts de l’entreprise à court et à long terme.

L’estimation du manque à gagner qu’engendrait l’intrusion des services de voix sur IP dans les réseaux mobiles joue un grand rôle dans la détermination du scénario idéal. En effet, cette donnée est très importante dans le processus de prise de décision mais le calcul de cette valeur dépond de plusieurs facteurs comme le taux de pénétration des applications de VoIP dans les réflexes de consommation et les tarifs qui seront facturés par ces nouveaux entrants.

Aux Etats-Unis, le géant américain AT&T a choisi d’adopter une stratégie défensive ; il a utilisé son pouvoir de monopole pour faire barrage au principaux logiciels de VoIP comme Skype et Google Voice et il leurs a bloqué l’utilisation de son réseau 3G. Il a même mis la pression sur Apple pour ne pas valider ces applications dans Apple Store. Il faut savoir que AT&T est le fournisseur exclusif de l’iPhone aux Etats-Unis, et que plus de la moitié des iPhone vendu dans le monde ont été commercialisé par cet opérateur.

AT&T sait parfaitement que cette manœuvre n’est pas une solution, et que c’est une technique qui a pour objectif de gagner un peu de temps et espérer conclure des ententes avec les nouveaux entrants.

Seulement, la pression est très grande sur l’opérateur, Google et Skype ont un poids énorme sur l’économie américaine, d’autant plus que la commission fédéral de communication américaine : la FCC (Federal Communication Commission) penche du coté des fournisseurs de services VoIP et considère que ces derniers apporteraient une grande valeur ajoutée aux consommateurs américains et réduiraient les coûts des communications.

AT&T a finalement cédé, et a décidé, le 7 octobre dernier, d’ouvrir son réseau à Skype et aux autres outils de voix sur IP disponibles sur Apple Store, tant dis ce que son différent avec Google Voice est encore entre les mains de la FCC.

La stratégie future qu’adopterai AT&T pour faire face à cette nouvelle situation n’est pas encore claire, et on n’a pas encore d’indices qui nous permettent d’étudier les orientations de l’opérateur, mais une chose est sûr est que les solutions ne pourront pas exclure la VoIP.

En Europe, la situation est très semblable à celle aux États-Unis, les opérateurs voient d’un mauvais œil l’arrivée des outils de VoIP sur leurs territoires, et ont adopté la même stratégie défensive pour les bloquer : T-Mobile en Allemagne maintient encore le refus catégorique d’utilisation de Skype pour ses clients alors que Orange et O2 en Grande-Bretagne conteste le partenariat de Nokia avec Skype pour intégrer le logiciel dans le nouveau N97.

La commission européenne exerce de son côté la même pression sur les opérateurs, que celle exercé par la FCC sur AT&T.

Cependant,  on commence à enregistrer des réactions intéressantes : comme celle de Orange qui a déclaré, peu après la décision de AT&T de permettre l’utilisation de Skype, qu’il est entrain de préparer une offre de VoIP pour le premier trimestre de 2010. De même, Bouygues Télécom indique qu’il est entrain d’analyser cette option, mais ne garanti pas la qualité de ce service.

Référence

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