En matière de distribution numérique, les maisons de disques Majors, après avoir tentées de maîtriser toute la chaîne  et suite aux résultats non convaincants, elles se sont retirées du jeu et ont laissé les distributeurs faire leur métier, pour s’en tenir à leurs rôles: la production et la promotion.

Aujourd’hui, les distributeurs de la musique en ligne sont en situation de “jeu” où ils sont conduits à faire des choix stratégiques parmi un certain nombre d’actions possibles, et dans un cadre défini à l’avance par des “règles du jeu”.Les conditions de ce jeu concurrentiel évoluent à une vitesse difficile à contrôler et l’univers musical en ligne est devenu instable, voire aléatoire, dont Apple iTunes Music Store est l’agitateur officiel.

Steve Jobs, le patron d’Apple, a mis à la disposition des internautes une plateforme miracle. «LA solution que l’industrie du disque attendait… C’est branché. C’est rapide. C’est facile ».

En effet, avec son modèle économique  spécifique : iTunes Music Store, la firme à la pomme offre un excellent service  avec des choix multiples pour les internautes et une politique des prix lissée qu’elle n’arrête pas de réviser à chaque fois, en réponse aux nouveaux comportements stratégiques adoptés par ses concurrents.

Effectivement, elle a rendu l’achat et le téléchargement légal de musique aussi facile que l’achat d’un livre sur Amazon,  tout avec une qualité supérieure au MP3, grâce à  de nouveaux standards technologiques.

iTunes Music Store est entré dans la stratégie de “digital hub” énoncée par Steve Jobs dès janvier 2001, mais avec le développement de l’Internet, Apple a pu entrer dans l’ère du “tout numérique” (vidéo, image, musique).

Dès son lancement sur le marché musical, iTunes Music Store a signé des contrats d’exclusivité pour des titres de plusieurs artistes de renommée internationale (U2, Eminem, Sting…).

Actuellement,  le monde de la musique en ligne est facilement résumable : il y a iTunes  Music Store d’un côté et tous les autres de l’autre côté. Parmi ses sérieux concurrents, on trouve Amazon MP3, Wall-Mart Music Store et récemment Google a lancé Google Discover Music,…

Il n’est d’ailleurs pas surprenant de sa part, la firme à la pomme n’arrête pas d’étonner le monde  et de rencontrer  des beaux succès commerciaux. Elle dispose d’une légitimité dans le e-commerce  et  d’une grande notoriété dans le monde.

Apple a pu changer les mentalités et les comportements des gens et a pu faire abandonner les vieilles habitudes avec ses inventions: iPod, iPhone, … Elle adopte une fabuleuse gestion du changement imposée par Steve Jobs pour réussir sa stratégie à géométrie variable ! C’est comme si le comité stratégique d’Apple s’était muté en comité de crise permanent et que les manœuvres tactiques s’étaient à chaque instant confondues avec la réflexion stratégique!

Apple a su gagner le jeu, mais elle devra continuer à se battre sur ses marchés afin de préserver sa position de monopole et rester en avant-garde des distributeurs de la musique en ligne.

Références :

http://www.pcinpact.com/actu/news/34520-drm-apple-fairplay-jobs-europe.htm

http://www.quechoisir.org/pages/breves/Apple-lache-les verrous/6E6A08E9D254CCEEC12575380056351C.htm?f=_

http://www.mac4ever.com/news/48838/google_un_service_de_musique_concurrent_d_itunes/

http://www.sciences.ch/htmlfr/mathssociales/mathssthdecision01.phphttp://www.drive-management.com/gestion_changement.php

http://www.lexpansion.com/economie/actualite-high-tech/apple-nouveau-messie-de-la-musique-en-ligne_98948.html<

https://www.cirrelt.ca/cda/IndustrieMusique/Apple.aspx

http://www.journaldunet.com/0304/030430itunes.shtml

http://www.drive-management.com/gestion_changement.php

Partant du fait que les joueurs sont rationnels, le concept de la  théorie des jeux est une analyse mathématique générale permettant d’enquêter sur les interactions stratégiques entre les acteurs. Elle permet de décrire et d’analyser de nombreuses relations économiques et sociales sous la forme de jeux stratégiques. C’est sur cette base que nous étudierons la concurrence sur un marché de commerce de détails.

La conduite économique sauvage que l’on peut remarquer sur le marché local ou international nous pose de grands problèmes. Le produit d’intérêts personnel par les différentes entreprises chamboule la relation de force entre les différents joueurs. Dans la majorité des situations d’affaires, les acteurs ont des intérêts différents. L’hypothèse est que chaque partie cherche à maximiser ses gains (quelles que soient les réactions des autres joueurs). Toutefois, les résultats de ces situations sont le produit des choix pris par ces joueurs.

Mise en situation :

La notion de concurrence pure et parfaite telle qu’elle est présentée dans la théorie ne reflète pas vraiment la réalité. Les détaillants  évoluent et ont comme buts l’augmentation  des profits, gagner des parts de marché et la conquête d’une nouvelle clientèle. L’exécution de ces objectifs reste conditionnée par les stratégies admises par les concurrents. Un accord avec les partenaires stratégiques serait l’idéal dans cette situation en vu de conditionner le marché pour un avantage de groupe et non pas individuel.

A-Première situation

Les outils d’arrivée au pouvoir dans les entreprises sont formalisés par des règles économiques et politiques. Même si le fait de faire de accords avec la concurrence en vu d’augmenter ou plutôt de garder sa position de leader sur un marché est anti constitutionnel, elle reste, néanmoins, pratiquée par plusieurs grandes entreprises dans le but de garder un contrôle sur le marché et d’augmenter les barrières à l’entrée. C’est le cas de Walmart et Canadian Tire qui pratiquent la même politique de prix en offrant des tarifs vraiment très bas par rapport à la concurrence bloquant ainsi l’accès à tout le monde et pénalisant surtout les petits détaillants. En prenant le choix de faire une pseudo équipe pour renforcer leur position, les deux parties garantissent une stratégie de coopération qui se base sur une parfaite collaboration même si c’est contre l’éthique du commerce et du fondement même d’une concurrence pure et parfaite.

B-Deuxième situation :

Pour les grands détaillants, adopter le statut quo dans une situation de négociation n’est pas toujours idéal. Si les choix d’un joueur se fait sans aucune considération des autres joueurs le résultat peut s’avérer fatal pour lui.

Reprenons le même exemple cité précédemment, le fait que Canadian Tire fasse baisser ses prix sur pratiquement toute la gamme de ses produits sans aucune considération des choix  de son concurrent principale à savoir Walmart alors qu’ils étaient en duopole, a porté préjudice au deux joueurs. Les deux détaillants étaient leaders sur le marché avec des chiffres d’affaire de plus de 345 milliards, mais avec la nouvelle stratégie adopté par Canadian Tire dans sa politique de prix, le deuxième joueur se trouvait dans l’obligation de le suivre et de faire baisser ses prix pour s’aligner avec la concurrence et garder ses parts de marché. Cette nouvelle situation fait que les deux détaillants, en adoptant une stratégie non coopérative, restent toujours leaders sur le marché mais avec des chiffres d’affaire qui baissent de prés de 20%.

Référence :

http://www.oboulo.com/concurrence+imparfaite+theorie+jeux

http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/bourse/nouvelles/services-financiers/200901/26/01-820944-morale-politique-et-comportement-strategique.php

http://perso.univ-rennes1.fr/thierry.penard/biblio/manueljeux.pdf

http://perso.univ-rennes1.fr/thierry.penard/biblio/manueljeux.pdf

Dans le même élan, les casinos Wynn et Sands ont décidé d’augmenter leurs investissements dans leurs casinos à Macao en Chine. Bien que les deux entreprises en soient à de différentes étapes de leur implantation à Macao, elles ont toutes deux dû s’exposer à de grands risques pour assurer leur pérennité.

En marge des incertitudes politiques en Chine pouvant avoir un effet direct sur la rentabilité des 2 entreprises, il est bon de se demander si cette expansion est une réaction de panique ou un investissement judicieux.

De piliers de l’industrie américaine à entreprises à la merci de la Chine

Macao aurait pu être un eldorado pour les 2 géants de Las Vegas mais, la réaction du gouvernement chinois pour contrer la crise économique et les parts de revenus demandées rendent l’investissement risqué. Pour en arriver à la situation actuelle, le Wynn et le Sands auraient pu approcher la situation d’une des 4 manières suivantes:

1. Statut quo: Les 2 entreprises décident de ne pas investir en Asie. Leurs profits sont en baisse sans promesse de rentabilité additionnelle comme le MGM Grand et la Chine ne fait aucun profit additionnel.
2. Investissement de Wynn en Asie: Une augmentation des investissements et des revenus en Asie pour un seul des joueurs (Wynn) augmente sa profitabilité et celle du gouvernement chinois tandis que l’autre joueur demeure au même état.
3. Investissement de Sands en Asie: Situation inverse si le Sands est le seul des 2 casinos à investir en Asie. Wynn ayant investi le premier, cette situation est impossible.
4. Investissement de Wynn et Sands en Asie: Les revenus des 2 joueurs augmentent mais sont inférieurs vu la présence d’un compétiteur additionnel. Le gouvernement chinois obtient des revenus des 2 casinos et augmente son pouvoir de négociation avec les entreprises qui ont déjà grandement investi.

Dans cette optique, on peut mieux comprendre le désir du Sands de bloquer son compétiteur en investissant en Asie. Wynn aurait pu (et peut actuellement en attendant la construction du nouveau casino Sands) s’approprier une plus grande part des profits qui pourront être réinvestis à Las Vegas ou dans d’autres casinos de leur chaîne d’hôtels.

Dans la mesure où le Wynn avait déjà fait des investissements en Asie et en fonction des informations connues au moment de la décision, l’équipe du Sands a choisi judicieusement.

Par contre, si les entreprises avaient pu prévoir le changement de mentalité du gouvernement chinois et l’augmentation de son pouvoir de négociation lui donnant notamment le choix de demander davantage de profits ou de régulations au détriment de la profitabilité des 2 casinos, il est fort à parier qu’ils auraient reconsidéré leur investissement. Un casino construit à coups de millions de dollars ne peut malheureusement pas être déménagé…

Cette théorie de jeux a pour objet ; l’analyse des comportements rationnels de décideurs en situation d’interaction. Autrement dit, il s’agit de reconnaître que les décisions obtenues par un décideur en conséquence de ses actions, dépendent également des actions des autres décideurs. Chaque joueur connait les moyens des autres concurrents, les conséquences de leurs actions et les informations dont ils disposent.

Sur la base de ces informations, les marchands vont adopter une combinaison de stratégies, qui exigent un choix entre l’attaque, la défense ou la coopération.

On distingue trois principaux types d’attaque, cinq stratégies de défense et trois types de coopération :

Les stratégies d’attaque :

1- Attaque frontale : consiste à utiliser ses ressources supérieures (financières, technologiques et marketing) de façon à surclasser l’adversaire dans tous les éléments du produit-marché.

Wal-Mart a utilisé cette stratégie pour entrer au canada en rachetant à Woolworth sa division Woolco.

2- Attaque par le flanc : consiste à trouver une faiblesse dans la position de l’adversaire

3- Guérilla : consiste à découvrir un nouveau segment géographique ou de marché suffisamment petit pour ne pas attirer l’attention et suffisamment gros pour être économiquement rentable, dans le but d’en devenir le leader.

Rona  mise sur les acquisitions, l’ouverture de magasins de moyenne surface, le recrutement de nouveaux marchands, le développement du secteur commercial et professionnel, la mise à profit des programmes gouvernementaux de crédits d’impôts pour la rénovation résidentielle, et le respect de l’environnement.

Ce marchand vise aussi à augmenter sa part de marché de 20%, au lieu de son niveau actuel de 17%.

Les stratégies de défense

1- Défense de position : consiste à préserver la part de marché existante de l’entreprise

Home Depot décide de  prioriser le service à la clientèle et simplifier les affaires. Dernièrement, le groupe a acheté  la solution Teradata, afin de consolider ses systèmes d’aide à la décision multiples en un entrepôt de données d’entreprise, ce qui réduira la complexité de son environnement informatique actuel en permettant une prise de décision plus rapide

2- Défense mobile : consiste à conserver l’initiative en s’attaquant à son mix de produits par une série d’introductions planifiées et une amélioration continue du produit.

3- Attaque préventive : consiste à s’en prendre à un adversaire potentiel dans le but de briser les possibilités d’offensive de sa part.

4- Contre-attaque : consiste à répondre à une attaque en relançant l’adversaire sur son terrain, mais en faisant mieux que lui.

5- La retraite : consiste à se retirer du marché.

Les stratégies de coopération :

1- Alliance : consiste à créer un lien formel entre deux entreprises, afin de partager des expertises quelconques.

2- Commensalisme : est une relation informelle sans lien légal direct, où l’un des partenaires profite de l’achalandage engendré par l’autre sans lui nuire.

3- Symbiose : est une relation où chacun des partenaires tire un avantage mutuel mais sans s’exploiter, en offrant une gamme de produits complémentaires à celle de l’autre.

Référence :

http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/economie/200901/06/01-691464-rona-devoile-sa-strategie-de-performance.php

http://gestionnaireborg.blogspot.com/2009/08/mais-ou-s-va-rona.html

http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/economie/200901/06/01-674409-rona-dans-la-mire-delowes.php

http://www.moncharme.com/forum_detail.php?category=1&items=28241

http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/economie/commerce-de-detail/200911/13/01-921295-rona-ajoute-une-couleur-a-sa-palette.php

http://www.ledevoir.com/2008/02/28/178068.html

http://www.decideo.fr/bruley/

http://www.decideo.fr/The-Home-Depot-choisit-l-entrepot-de-donnees-d-entreprise-Teradata_a3486.html

http://cetai.hec.ca/publicat/cr/99_09.pdf

Se démarquer des acteurs de son secteur procure un avantage certain à une entreprise sur ses compétiteurs. Cela est aussi valable dans l’industrie de l’éducation où le développement de nouvelles formations et la mise en place des centres de recherche constituent des éléments susceptibles d’apporter de la valeur. Ces activités bien qu’elles permettent aux universités de se distinguer des autres sont d’un autre côté des centres importants de coût. Et il serait pénible sinon inacceptable pour une université de renoncer à la recherche à cause des coûts élevés de cette activité.

Confrontées à ce type de problème les universités canadiennes ont alors des choix à faire. Doivent-elles continuer à mener seules certaines recherches ou doivent-elles établir des partenariats en créant des centres de recherche conjointement avec d’autres universités? Choix difficile. Car le fait de mener ses recherches dans ses propres laboratoires et avec ses propres chercheurs garantissent en cas de succès un avantage sans partage à l’université. Avantage qui se traduira par une meilleure côte dans le milieu et qui recommandera cette université aux futurs étudiants et aux entreprises. D’où création de la valeur. Avec un partenariat, l’avantage en cas de succès sera partagé entre les différents partenaires.

D’un autre côté, les coûts que peut engendrer la recherche constituent souvent des facteurs bloquant pour cette discipline universitaire. Avec cette information, une université qui ne peut mener seule ses activités de recherche comprendra que sans partenariat, pas de recherche donc l’avantage qu’apporterait cette activité serait égal à zéro. Si nous considérons que la décision prise par une université entrainera des conséquences non seulement pour elle mais aussi pour les universités concurrentes, nous pouvons alors affirmer que tous les éléments sont réunis pour un exercice de la théorie des jeux tel que nous l’apprennent Von Neuman et Morgenstern dans leur ouvrage « The Theory of games and Economic Behavior. » En effet les éléments à mettre en présence pour que l’application de la théorie de jeux soit possible sont les joueurs, les règles et les gains à tirer par les protagonistes.

De la même façon qu’il est démontré qu’une cohabitation est nécessaire aux universités dans la mise en place de programmes conjoints, la recherche s’avère être un excellent domaine où des partenariats gagnant-gagnants permettront aux universités canadiennes d’atteindre ce point d’équilibre où il est préférable pour une université de partager ses gains avec un partenaire au lieu de tout perdre .

Parmi les partenariats interuniversitaires au Canada, nous pouvons citer les suivants :

GRIISIQ : Groupe de recherche interuniversitaire en intervention en Sciences Infermières du Québec;  Université de Montréal, Université McGill, Université de Laval, Université de Sherbrooke,

CISMIQ : Centre d’infrastructures sismiques majeures interuniversitaire du Québec ; Université de Sherbrooke, Ecole Polytechnique et Université McGill

CEISCE : Centre d’études interuniversitaires des structures sous charges extrêmes;  Université de Sherbrooke, École Polytechnique, Université McGill, École de technologie supérieure de Montréal, Université Concordia.

En plus des partenariats à l’échelle canadienne, divers autres se sont développés au niveau interuniversitaire international.

Sources:

http://www.recherche.umontreal.ca/partenariats/possibilites.html

http://www.usherbrooke.ca/accueil/fr/accueil/nouvelles/nouvelles-details/article/2415/40/

http://www.uqam.ca/nouvelles/2003/03-187.htm

http://www.recherche.umontreal.ca/chercheurs_unites/unite_affichage.asp?unite_rech_c=232

Non seulement Bing Travel affiche la même interface, le même design, mais aussi la même façon de proposer les résultats :  même présentation des résultats, mêmes outils de personnalisation de la recherche avec mise à jour des modifications en temps réel. Kayak a d’ailleurs souvent été salué pour la qualité de son site. [i]

Plusieurs personnalités et journalistes l’ont remarqué et dénoncé. Beaucoup de bruit autour de cette histoire. Ce qui n’a pas, dans un sens, totalement déplu à Kayak qui a pu profiter d’une grande visibilité, et qui n’était pas peu fière de voir un géant comme Microsoft avoir eu recours à “sa” technologie. Il faut préciser que Kayak est une compagnie d’à peine 100 employés,  tandis que Microsoft emploie en avocats seulement bien plus que ce nombre!

Une bataille sur tous les fronts

L’histoire a d’ailleurs dû se régler hors-cour puisque nulle part il a été fait état de l’aboutissement de cette accusation, et les seuls commentaires parvenus de chez Microsoft ont été que Bing Travel était le fruit du ” développement indépendant ” mené par Microsoft et Farecast.com, une société rachetée en 2008. Ce qui n’a pas empêché la bataille de se poursuivre dans les deux camps.

Bing Travel s’est laissé porter par la vague pendant quelques mois, grâce entre autre à son outil de prévision des tarifs récupéré de Farecast.com. En fait, les deux antagonistes se sont livrés bataille à coups de nouvelles fonctionnalités très appréciées et recherchées de la part du consommateur qui a pris l’habitude à 73% d’utiliser ces comparateurs de prix pour le choix de la meilleure offre voyage, le critère maintenant bien connu dans le marché étant  celui du prix le plus bas. Et Kayak et Bing Travel leurs offrent tous les deux les meilleurs outils pour ce faire.

Cette bataille de nouveaux “gadgets”[ii] et  des meilleurs résultats dans l’affichage des prix les plus bas n’a pas paru suffisante à Kayak qui a décidé il y a quelques jours de se tourner vers une toute nouvelle stratégie encore jamais utilisée de sa part : une importante campagne publicitaire sur les grandes chaines de télévision américaine de même que sur des panneaux extérieurs et vidéos dans les aéroports. Les villes ciblées sont New-York, San Francisco et Las Vegas. En tout, c’est près de 100 millions de dollars qui a été investit afin de promouvoir son image et son nouveau slogan, Search one and done, et lui permettre ainsi de pouvoir rivaliser avec le géant Microsoft. La question qui demeure maintenant; sur quel terrain s’organisera la riposte de Bing Travel ?

[ii] http://www.kayak.com/news/kayak-launches-free-itinerary-management-tool-kayak-trips.bd.html

http://blog.seattlepi.com/microsoft/archives/172252.asp

http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS193446+03-Nov-2009+PRN20091103

D’une manière explicite ou masquée, la théorie des jeux est largement utilisée par différentes industries, y compris, entre autres, l’industrie des réseaux sociaux, mais aussi par les gros joueurs du commerce de détail au Canada. Les magasins n’utilisent pas les mêmes stratégies : certains d’entre eux mettent l’accent sur l’intégration de tous les canaux de distribution, alors que d’autres préfèrent faire en sorte que l’expérience client en ligne soit la plus proche possible de celle en magasin. D’autres encore utilisent leurs catalogues en ligne comme centre de liquidation ou bien pour offrir des produits à rabais exclusifs.

Les 4 principaux joueurs canadiens et leurs différentes stratégies

Si on regarde plus en détail les différentes stratégies qui ont été mises en place par les marchands canadiens, on constate des choses très intéressantes. Canadian Tire et Sears, par exemple, sont orientés vers un service basé sur l’expérience de plusieurs années en distribution de catalogues sous le format papier. Par ailleurs, La Baie, n’a pas cette même expérience, et sa stratégie Internet est complètement différente. La Baie préfère s’installer  dans un centre d’achats en ligne (Zellers, La Baie et Déco Découverte) où ses clients peuvent naviguer d’un magasin à l’autre.

L’utilisation de coupons de rabais en ligne

Quand on  parle de la théorie des jeux, on parle des différentes stratégies qu’un joueur peut avoir par rapport à ses compétiteurs. Par contre, ils peuvent avoir des stratégies en commun, dont l’utilisation des coupons de rabais en ligne qui est peut-être la plus courante.

Un sondage fait par CoolSaving aux États-Unis en 2003 a dévoilé que 60 % des internautes utilisent des coupons de rabais pour acheter en ligne ou bien en magasin, et 34 % des ces mêmes consommateurs regardent les promotions offertes en ligne.

Les coupons en ligne sont très importants et peuvent aider les marchands lors de l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie en ligne. De plus, si on les compare aux  coupons traditionnels, on voit que leur utilisation permet aux marchands d’associer un coupon à un individu et de recueillir de l’information sur la clientèle qui éventuellement peut être utilisée en campagne de marketing direct.

Un autre aspect important dans l’utilisation des coupons est la possibilité de mieux tracer les profils des consommateurs. Selon Patrick Yan Vézina, analyste de la forme LeFort Marketing, les coupons nous permettent :

1. « d’effectuer du profilage et de la segmentation;
2. de faire des ventes croisées;
3. d’augmenter le retour sur investissement d’une promotion;
4. l’optimiser le prix d’escompte sur un produit;
5. d’optimiser le prix d’escompte sur un produit ou une gamme de produits en comparant la rédemption de plusieurs promotions similaires ».

Conclusion

Les buts ultimes de n’importe quel marchand sont d’acquérir de nouveaux clients, de garder sa part du marché, de mieux servir sa clientèle. L’application de la théorie des jeux peut beaucoup les aider à définir leurs stratégies Internet, quel que soit le type utilisé (synchrone ou asynchrone, par exemple), jeux répétés, etc.

‘La guerre de tous contre tous’

 Chaque établissement d’enseignement supérieur québécois veut disposer du maximum d’étudiants et donc de ressources financières. Pour y arriver, ils définissent des stratégies. L’Université de Montréal crée le Bureau de l’Enseignement Régional (BER), avec le campus de Laval, de Lanaudière, de Longueuil, du Québec, et de Mauricie. L’université de Sherbrooke crée le campus de Longueuil. L’UQAM s’implante en Lanaudière, à Laval, à Montérégie et dans l’ouest-de l’île. Des universités comme Sherbrooke, UQAM, McGill, Laval créent des programmes de formation continue et des formations des adultes ; l’UdeM crée à son tour, la Faculté de l’Éducation Permanente (FEP) avec possibilité de formation à distance et baccalauréat par cumul de certificats. L’UQAM fusionne en octobre 2005 avec TELUQ pour en faire son université à distance ; l’Université de Montréal, intègre iTunes U. en 2009 et devient première université francophone au monde à utiliser iTunes U. permettant ainsi aux professeurs et la direction de l’UdeM de joindre de nouveaux publics et de futurs étudiants partout sur la planète. L’Université Concordia crée ‘Concordia’s John Molson School of Business’ en inaugurant en septembre passé des locaux propres à l’école (budget, 118,5 millions de dollars) et  entièrement écologiques, courant électrique et chauffage fournis à base des panneaux solaires (http://www.concordia.ca/images/about/whoweare/tellingourstories/research/jmsbopening-thumb.jpg). Ce qui envoie des signaux à HEC. HEC-Montréal avec son commanditaire Financière Banque Nationale, construit de son côté une salle des marchés (http://www2.hec.ca/salledesmarches/09001_003.jpg) avec l’information financière nationale et international en temps réel avec des logiciels spécialisés.

 Négociation et partenariats

 Les coûts liés à la concurrence peuvent parfois être exorbitants suggérer une solution pragmatique profitable pour tous. Au lieu de faire concurrence en créant ses propres facultés de gestion et de technologie, l’UdeM s’affilie à HEC et École Polytechnique. Tous gagnent en coûts et en notoriété. On retrouvera également plusieurs programmes de haut niveau offerts en coopération par  plusieurs universités et écoles canadiennes au lieu de se concurrencer

• Ph.D. (communication), UdeM-Concordia-UQÀM
• Ph.D. (mathématiques – option mathématiques de l’ingénieur), UdeM-Polytechnique
• Ph.D. (histoire de l’art), UdeM-Concordia-Laval-UQÀM
• Ph.D. (service social), UdeM-McGill
• Ph.D. (sciences infirmières) UdeM-UQAC
• Maîtrise (évaluation des technologies de la santé) UdeM- U.Ottawa, Barcelone, Rome
• M. Éd. (enseignement secondaire) UdeM-UQÀM
• D.E.S.S. (santé et sécurité du travail), UdeM-HEC-Polytechnique
• Certificat (études néo-helléniques), UdeM-Concordia- McGill

Les coûts liés à l’infrastructure du e-Learning et les besoins de programmes plus pointus vont renforcer davantage la coopération avec la création des pôles régionaux et internationaux conduisant ainsi les joueurs à quitter la phase de conflit pour celle de la négociation. Ne sommes-nous pas déjà à la phase évolutive dans ce secteur avec M-Learning ?

Sources :

• Julie Gazaille (Attachée de presse Université de Montréal) «L’Université de Montréal intègre la communauté iTunes U – Après l’apprentissage en ligne, voici l’apprentissage mobile» (http://www.profetic.org/spip.php?article9059)
• http://www.umontreal.ca/
• http://www.uqam.ca/
• http://www.usherbrooke.ca/
• http://www2.hec.ca/salledesmarches/
• http://francais.mcgill.ca/
• http://www.teluq.uquebec.ca/siteweb/enbref/rattachement.html

Myspace semble avoir perdu la bataille, ou du moins la première manche, dans le but d’être le grand réseau social généraliste. Sa part de marché a ainsi diminué de 66% à 30% en moins d’un an, littéralement aspirée par l’ogre Facebook. [1]

Le directeur exécutif de Myspace a d’ailleurs déclaré au Financial Times le 22 octobre 2009 :
« Facebook is not our competition » [2]. Par ces mots, il reconnaissait l’échec de sa guerre contre Facebook et annonçait la nécessité de définir de nouvelles voies stratégiques.

Quelles options pour Myspace ?

Myspace souhaite désormais se recentrer sur les secteurs de la musique et de l’art qui constituent ses points forts, et la base de ses utilisateurs.
Afin de continuer à exister, l’entreprise envisage d’ailleurs un partenariat stratégique, avec son ancien concurrent Facebook, qui se dit également intéressé. [3]

Pourquoi ce revirement de situation ? Pourquoi Facebook semble accorder une importance à un partenariat avec Myspace, alors que ce dernier a annoncé publiquement sa défaite face au réseau social californien. Afin de comprendre ce possible rapprochement, il est nécessaire d’évaluer les options des deux protagonistes via la théorie des jeux :

Chacun des réseaux sociaux a le choix entre deux options : soit il réalise un partenariat (avec l’autre réseau, ou avec un autre partenaire potentiel), soit il adopte une position offensive et décline tout partenariat.D’après ce tableau, Myspace et Facebook prennent le plus grand bénéfice d’un partenariat commun.

Ce partenariat permettrait à Facebook de bénéficier des contenus de Myspace. En effet, Myspace adopterait alors l’identification Unique de Facebook (Facebook Connect), ce qui permettra aux utilisateurs de Facebook d’accéder aux contenus Myspace (musiques, vidéos) via leurs logins et mots de passe Facebook. La richesse de ces nouveaux contenus constituerait alors un avantage concurrentiel majeur pour Facebook face à ces autres compétiteurs (Orkut).De plus, puisque le partage de ces contenus serait réalisé via l’adoption de Facebook Connect par Myspace (et ses 100 millions d’utilisateurs), cela constituerait une nouvelle victoire pour Facebook dans sa guerre de standards d’identification avec Google.
Quant à Myspace, cette stratégie de coopération lui permettrait de bénéficier des visiteurs de Facebook, qui pourront –avec leurs identifiants Facebook – accéder aux contenus présents sur Myspace, et les commenter. Cela constituerait alors une source de visiteurs non négligeables pour Myspace… [4]

En revanche, si l’un des deux choisit de réaliser un partenariat, mais avec une autre entreprise, celui-ci sera moins efficace, car soit le réseau social partenaire contiendra moins d’utilisateurs, soit les contenus seront en moins grande quantité et de moindre qualité.

La seconde possibilité pour chaque réseau est de refuser tout partenariat, et d’adopter une position offensive. Ce choix serait mauvais pour Myspace, puisqu’il ne pourrait lutter seul contre Facebook. Quant à ce dernier, il tirerait un plus grand avantage à s’allier à Myspace, plutôt qu’à le concurrencer, et à vouloir sa perte. En effet, les contenus obtenus par le partenariat permettront d’asseoir la domination de Facebook sur tous ses concurrents, alors qu’une attitude offensive permettra uniquement de nuire à Myspace, déjà affaibli.

Voilà comment la théorie des jeux réunira vraisemblablement un prince déchu (Myspace) et le nouveau roi (Facebook) dans une alliance originale, mais pour le moins pertinente.

Sources :

[1] http://www.numerama.com/magazine/14334-reseaux-sociaux-myspace-jette-l-eponge-contre-facebook.html
[2] http://www.ft.com/cms/s/0/79054d72-be73-11de-b4ab-00144feab49a.html
[3] http://www.neteco.com/307594-facebook-myspace-negocieraient-partenariat.html
[4] http://www.athomedia.com/blog/2009/10/28/myspace-facebook-connect/

Le secteur de l’automobile est un secteur de plus en plus concurrentiel, où les prix ne cessent de baisser, alors que les coûts de construction des voitures de plus en plus performantes, ne cessent d’augmenter. A cela s’ajoute une législation de plus en plus contraignante, notamment en matière de protection de la planète. Dans ce contexte, l’industrie automobile est un secteur ou les entreprises doivent prendre très souvent des décisions stratégiques de type : dois-je baisser mes prix ? Ou au contraire dois-je les augmenter ? Dois-je augmenter mes investissements en publicité ? Dois-je essayer de racheter mon concurrent ? Dois-je abandonner un segment d’activité ? etc.

Toutes ces décisions des entreprises peuvent représenter un jeu entre 2 ou plusieurs firmes qui implique pour chaque décision des coûts, des bénéfices ainsi que l’existence d’une stratégie dominante. Ainsi pour illustrer cette affirmation, nous allons nous intéresser à l’alliance Renault/Nissan conclue en mars 1999. Si on revient un peu en arrière, en 1996 Renault accusait 5 millions de francs de pertes et se retrouvait dans une situation de faiblesse face à un environnement de plus en plus concentré. Il était donc primordial pour Renault de réagir. Pour contrer cette situation il a dû évoluer et adopter une stratégie de fusion-acquisition. Son choix s’est orienté vers une alliance avec Nissan.

Cette alliance avait pour but de réduire les coûts, d’améliorer la qualité des produits, de développer ses parts de marché à l’international et de redresser Nissan. Cette fusion a été pensée car les deux firmes étaient assez complémentaires. Nissan maîtrisait la qualité, les délais de production de nouveaux modèles, lorsque Renault se retrouvait face à un manque de qualité produits, et un manque de productivité de ses usines. A l’inverse, Renault était apte à créer des produits et des styles innovants, créatifs et imaginatifs, alors que chez Nissan on dénotait un manque de personnalité et un renouvellement trop lent de la gamme.  Toutefois cette alliance comportait également des coûts importants pour Renault notamment du fait du fort endettement de Nissan et de sa situation de sureffectif. Cela demandait également un effort d’adaptation très important du fait de la différence de cultures d’entreprises, de l’éloignement géographique et de la barrière de la langue.

Avant cette alliance, Renault avait deux options, soit continuer de se développer seul soit recourir à un partenaire extérieur. Ainsi nous pouvons modéliser les choix de Renault selon la théorie des jeux de la manière suivante : 

Ainsi, on peut en déduire que cette stratégie de développement était cohérente et pertinente pour les deux constructeurs. Les deux joueurs disposaient d’une stratégie dominante. L’équilibre de Nash a conduit au choix d’une alliance par les deux entreprises. Aujourd’hui, 10 ans après, le bilan de cette alliance est plutôt positif : le groupe Renault/Nissan atteint une part de marché mondiale de 9% (en volume), a une présence significative sur les grands marchés mondiaux (États-Unis, Europe, Japon, Chine, Inde, Russie) et le redressement de Nissan a bien fonctionné. Toutefois aujourd’hui, dans un contexte économique morose pour l’industrie automobile, d’autres défis attendent Renault et Nissan et d’autres décisions stratégiques vont s’imposer à eux  dans un futur très proche. Peut être que le succès de ce rapprochement, alors que de nombreuses fusions ont échoué dans ce secteur, pourrait servir de modèle aux futures restructurations de l’industrie automobile à l’heure où la course à la taille critique apparaît de plus en plus comme vitale.

Références :

1. http://www.renault.com/FR/GROUPE/L-ALLIANCE-RENAULT-NISSAN/Pages/l-alliance-renault-nissan.aspx

2. http://www.jdf.com/societes/2009/02/02/02035-20090202ARTJDF00021-renault-baisse-de-des-immatriculations-en-janvier.php

3. http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89quilibre_de_Nash

4. La théorie des jeux et les outils d’analyse des comportements stratégiques, Thierry Penard, Université de Rennes 1, CREM, Octobre 2004