Ford, une compagnie américaine spécialisée bien connue, a annoncé, il y a à peine un mois des résultats spectaculaires pour son 3e trimestre, compte tenu du contexte économique. Bien qu’on pourrait associer cette performance à plusieurs facteurs, le positionnement de Ford au niveau marketing vers les médias sociaux semble lui être profitable. Les chiffres le montrent : Ford aura investi en 2009 presque trois fois plus dans ces nouvelles technologies de communications que ses concurrents (25% vs. 9%).

Le plus gros coup de Ford aura été d’initier le « mouvement Fiesta », en 2008, où ils ont offert à une centaine d’acteurs influents des réseaux sociaux une voiture Fiesta pendant six mois. La voiture, qui ne sera lancée que l’an prochain, a tout de même déjà beaucoup d’éclat sur le web : 1,8 million visionnements sur YouTube, 270 000 affichages de photos sur FlickR et 1,8 millions de Tweets, résultant en plus de 13,2 millions d’interactions avec des clients potentiels. Il est difficile d’atteindre des chiffres de cette mesure autrement que par une stratégie bien pensée sur les médias sociaux.

D’autres idées ont également vu le jour. Par exemple, Ford Story, où les consommateurs, en pleine crise, ont été invités à partager quel a été l’impact de Ford dans leurs vies. Ils ont aussi créé une application Facebook (You Speak Green) qui permet de discuter d’idées vertes afin d’améliorer l’environnement. Ford a aussi commandité un jeune couple américain afin de parcourir les États-Unis à la recherche de conseils avant qu’ils ne se marient. Jouissant d’une bonne couverture médiatique, ils sont maintenant connus comme M. et Mme Ford. Ce ne sont là que quelques exemples, en plus de leur présence sur les principaux sites de réseautage, mais qui illustrent le désir de Ford de s’engager dans les médias sociaux.

L’homme derrière ce virage est Scott Monty. Sa principale force a été d’apporter une nouvelle vision, qui est définit par la mission stratégique des médias sociaux de Ford :

« To humaninze the company by connecting constituents with Ford employees and with each other when possible, providing value in the process »

Comprendre l’importance d’une communication bidirectionnelle, de l’authenticité et de la transparence est la clé d’une stratégie gagnante. Ford n’est plus perçue comme une « vieille compagnie », mais comme un leader dans ses façons de faire afin de connecter avec ses clients et « d’humaniser » sa marque.  Faire des affaires ne suffit plus, il faut aussi savoir les faire différemment.

L´idée d´avoir recours à la théorie des jeux, qui est un outil de modélisation et d´analyse d´interactions stratégiques,  n´est pas nouveau. Citant l´exemple de  GM et Ford dans la stratégie de guerre des prix en 1990.

                                                                       Matrice 1 : Ford / GM

A l´époque, la question qui se posait : faut-il procéder ou non à une baisse de prix pour conquérir des parts de marché aux dépens de leur concurrent. Il va de soi que si tous deux baissent leur prix, ils seront tous deux perdants par rapport au statu quo.  Du fait que: primo aucun n’attirait des clients au détriment de l’autre, secundo le chiffre d’affaire des deux entreprises était en berne. Cette situation a conduit à des pertes colossales jusqu’à ce que GM propose une carte crédit (GM Card) qui permet d’accumuler des points suite à tout achat réalisé avec cette carte (crédit de 5%). La carte est utilisable aussi pour l’acquisition de tout véhicule neuf. La stratégie a eu un grand succès au point où tous les autres constructeurs l’adoptent. En décortiquant le cas avec la matrice 1, on s´aperçoit que l´équilibre de Nash est : Fidélité, Fidélité. En effet,  la stratégie de fidélisation est la meilleure option pour les deux entreprises car elle limite la guerre des prix d’une part, et d’autre part elle fidélise les clients tout en les incitant à acheter davantage. [2] 

On se rappelle aussi des années 1980 quand les États-Unis demandèrent au Japon de limiter ses exportations de voitures vers les USA au nom de la protection de l´industrie nationale. Après que le Japon a accepté, la relance de l´industrie automobile américaine suivit.

Certainement un accord donnant-donnant a été conclu au préalable, sinon l´hypothèse « libre-échangiste » est la meilleure situation pour les deux pays.  Illustrant le cas avec la théorie du dilemme du prisonnier :

Matrice 2 : Japon / USA

La situation la plus favorable à chacun des pays est le protectionnisme : gain de +20 pour celui qui choisit la protection associée à une perte de -10 si l’autre a opté pour le libre échange. Si les deux pays choisissent unilatéralement le protectionnisme, ils perdent chacun -5. Cependant la matrice montre qu’ils ont intérêt à se mettre d’accord pour le libre-échange, ils sont tous les deux dans une meilleure situation (gain de +10 pour les deux). Cet exemple simplifié montre que la coordination est l’issue favorable. [3]

A travers ces deux exemples, nous comprenons l´intérêt d´utiliser les outils de la théorie des jeux afin de mieux appréhender le jeux ainsi que de faire évoluer  la stratégie d´action suivant le comportement des rivaux.

————————————————————-

[1] : http://www.economie-numerique.com/industrie-automobile-l%C2%B4influence-d%C2%B4internet-sur-la-concurrence/

[2] http://www.strategie-aims.com/Aims08/aims08com/DAIDJN%20AIMS2008.pdf : exemple des voitures GM et Ford  Dilemme du prisonnier et « guerre des rabais » (adapté de Freeman, 2003)

 [3] http://74.125.93.132/search?q=cache:4IjfGFHcbNAJ:fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_des_jeux_en_relations_internationales+Dilemme+du+prisonnier+dans+l%C2%B4industrie+automobile&cd=2&hl=fr&ct=clnk&gl=ca : problème de la guerre commerciale (Paul Krugman & Maurice Obstfeld, 2001