Or, plusieurs analystes sont d’avis que l’heure n’est plus au discours, et qu’il est plutôt temps de passer à l’efficacité professionnelle et à l’optimisation du service à la clientèle par le déploiement de relations basées sur l’écoute et les conseils. À cet effet, les médias sociaux apparaissent aujourd’hui tout indiqués pour atteindre ce genre d’objectifs. En effet, une étude réalisée en 2008 (Social Media and the Banking Industry), révèle des conclusions fortes intéressantes quant aux opportunités d’adaptation des plateformes bancaires à celles des réseaux sociaux. Parmi ces dernières, notons que :

• Les utilisateurs de communautés sociales sont propices d’être clients d’une même institution 50% plus longtemps que les non-utilisateurs;
• Les utilisateurs de communautés sociales dépensent 54% plus que les non-utilisateurs;
• Les consommateurs ont deux fois plus tendance à partager une bonne expérience sur une plateforme sociale que par téléphone ou par courriel;
• Le support à la clientèle traditionnel est 87% plus dispendieux qu’un support en ligne de type autonome (self-service support).

Toutefois, selon le rapport du cabinet Celent, il semble que les banques ont encore du mal à intégrer les médias sociaux à leurs solutions en ligne, en raison du manque de budget réservé à l’innovation et d’une certaine absence de volonté : « pour le moment, ce sont plutôt les marques de grande consommation qui mènent le jeu, mais les banques ont-elles-aussi les capacités à innover. Elles doivent orienter cette innovation vers le client et moins vers le produit ». À ce propos, les conclusions du cabinet Celent quant à l’utilisation des réseaux sociaux sont claires : pour que les communautés représentent un outil efficace d’interaction avec la clientèle bancaire, les communications doivent être orientées autour de sujets qui intéressent les consommateurs plutôt qu’autour de la marque elle-même.

Ainsi, lorsqu’utilisés à bon escient, les médias sociaux procurent de nombreux avantages aux joueurs de l’industrie bancaire. Globalement, les réseaux sociaux constituent pour les banques une alternative viable pour la promotion des activités de marketing, la mise en place de relations clients plus personnalisées ainsi qu’une gestion plus optimale des problèmes liés au service à la clientèle. De surcroît, les banques présentes sur les plateformes sociales sont en mesure de s’accaparer des avantages concurrentiels notables, notamment par la possibilité de développer des programmes de marketing innovateurs, tout comme celui de Generali International, une institution financière qui offre à ses clients des possibilités d’épargne substantielles sur l’achat de produits financiers et d’assurances dits « communautaires » lorsqu’un consommateur enrôle son réseau d’amis au programme.

En outre, tel que très justement mentionné dans le billet d’Abdelkader Khaldi, les médias sociaux « sont devenus un moyen efficace de prendre le pouls du consommateur », ce qui en l’occurrence permet aux banques d’impliquer les utilisateurs de réseaux sociaux dans le processus d’innovation de l’entreprise, notamment en se basant sur leur idées et leurs rétroactions pour le lancement de produits novateurs et qui répondent aux besoins concrets des consommateurs.

Bref, des possibilités bien réelles, mais qui, pour une trop grande majorité de banques, restent encore sous exploitées…

Exemple de comportements stratégiques dans l’industrie bancaire

La crise économique de 2008 a complètement ébranlé la confiance du système bancaire européen. Dans le climat de méfiance, beaucoup de clients de banques  s’apprêtent à retirer leurs dépôts ce qui cause des problèmes de liquidité importants pour le système financier européen.

Une des solutions pour les gouvernements fort intéressé est de limiter les dommages est de garantir explicitement tout les dépôts des clients. Le côté négatif avec cette solution est qu’elle peut encourager certaines banques à poursuivre leurs activités financières irresponsables. Les banques peuvent se sentir trop en sécurité et renouer leurs opérations risquées car les gouvernements s’obligent à réparer leurs erreurs.

 C’est une des raisons pour lesquelles le gouvernement britannique a voulu d’éviter de garantir explicitement tous les  dépôts bancaires, s’engageant juste pour les premiers 50 000 £ de dépôt de chaque client. Le problème, c’est que l’Allemagne et l’Irlande ont choisi de garantir  la totalité des dépôts de clients. Par conséquent, les investisseurs qui s’inquiètent de l’avenir de leurs banques peuvent transférer leurs fonds à l’Allemagne ou l’Irlande ce qui à son tour peut détériorer davantage le climat financière en Grande-Bretagne.

Les pays européens ont établis leurs propres stratégies différentes mais leurs systèmes bancaires respectifs sont entrelacés et interdépendants : la décision prise par un gouvernement européen provoque  la réaction de tous les autres. Prévoyant le coup, les gouvernements d’Autriche, de Danemark, de Grèce et de Suède envisagent de protéger leur secteur bancaire en poursuivant l’exemple de l’Allemagne et  de l’Irlande. En conséquence, tout le système bancaire européen risque finir par être garanti en totalité par les gouvernements ce qui n’est pas une solution intégrale souhaitable.

La solution optimale pourrait être négociée par toutes les parties intéressées pour les bénéfices communes.[1]

[1] Guaranteeing Bank Deposits – Game Theory for the Europeans

Collection de données

Selon les spécialistes SAS, il s’agit plutôt d’enregistrement d’événements d’affaires et d’expérience de client plutôt que de métrique web traditionnelle. L’analyse d’expérience de client, a son tour, SAS la définit comme « l’habilité de savoir tout; qu’est ce que le client a vu, qu’est ce que le client a fait, qu’est ce que le client n’a pas fait, quand il l’a fait, combien de temps ça lui pris, d’où il est venu … et deviner qu’est ce que il fera demain ». La solution optimale pour y arriver est de combiner la collection dynamique de données en ligne avec de systèmes d’intelligence d’affaire.
SAS a développé une plateforme de collection et d’analyse de données pour les banques qui permet d’enregistrer toutes les actions et toutes les interactions des clients en ligne. Les analystes qui utilisent ce système peuvent même récupérer toute la session de client en  format vidéo. Tous les moindres détails de session, incluant les mouvements de souris du client, peuvent être enregistrés par le système. Et ce n’est pas tout. Cette plateforme fait ses preuves comme système d’intelligence multicanaux: les données provenant de différentes sources, comme des transactions hors ligne, l’information du client, des données de tierce partie, des données de marché, peuvent être recueillies et intégrées.

Interprétation de données

La diversité des clients, chacun avec ses propres objectifs et son rythme d’interactions avec sites web, complique les tâches d’analyste Web. La solution de SAS pour interprétation de données de grande envergure consiste à prédéfinir les différents modèles de comportement «normalisé » de clients en ligne. Ainsi, cette approche permet d’effectuer l’analyse rapide et automatique d’interactions généralisées de client avec le site d’Internet. En plus, le système d’intelligence d’affaire met à disposition des outils puissants d’analyse, de rapport et de partage d’information qui permettent de composer une vue générale de performance de site Web. En même temps, le profil de chaque individu reste toujours accessible.
Voici le schéma de processus de commerce électronique, présentée par SAS. [3]

Or, les outils de Web Analytics développés par SAS pour l’industrie bancaire, c’est rien de moins que « customer intelligence ».
[1] E-Banking on it
[2] How Banking Institutions Can Benefit from Web Analytics
[3] BEYOND WEB ANALYTICS FOR RETAIL BANKS, SAS Institute Inc., White Paper, WWW.SAS.COM/UK

La popularité croissante des téléphones intelligents et du réseau 3G a incité les institutions financières à explorer et exploiter de nouvelles avenues pour leurs services. L’étape évolutive suivant l’arrivée d’Internet et des services bancaires en ligne est indéniablement les services bancaires mobiles. L’offre de ces services  assure aux utilisateurs une accessibilité omniprésente et continue à leurs informations bancaires. Les consommateurs sont en mesure de transiger 24h sur 24, 7 jours sur 7, et ce sans ordinateur ou connexion physique à Internet. En général, les principaux services mobiles offerts par les institutions bancaires sont :

-       interrogation de solde,

-       alertes en cas de transactions,

-       paiement de factures,

-       transfert d’argent.

Certaines banques offrent aussi la possibilité de localiser les succursales ou les guichets automatiques les plus proches pour les clients possédant des téléphones munis d’un GPS. L’accès à ces services au bout des doigts permet aux banques d’augmenter la réduction de leurs effectifs en succursales et d’inciter la création de valeur. L’accessibilité et l’efficacité des services bancaires sont directement proportionnelles à la satisfaction des clients.

Mais comment fonctionnent les services bancaires mobiles? Trois méthodes sont généralement offertes par les banques ou par les compagnies spécialisés dans ces services. La première est l’utilisation de la messagerie texte des téléphones mobiles. L’envoi de messages textes spécifiques à l’institution financière initie les transactions ou requêtes bancaires à effectuer. La deuxième consiste en l’utilisation du fureteur web des téléphones cellulaires pour accéder au site internet de l’institution financière spécialement conçu pour les accès depuis des appareils mobiles. Finalement, stimulé par l’arrivée du iPhone, on retrouve désormais sur le marché des applications bancaires qui s’installent directement sur les téléphones mobiles.

Même si les services bancaires mobiles sont offerts depuis belle lurette, aujourd’hui encore, seuls les jeunes utilisateurs ou les consommateurs bien informés utilisent ce moyen pour transiger. Certains clients sceptiques craignent le manque de sécurité. En fait, les institutions financières ont du travail à faire. Elles doivent sensibiliser, informer et rassurer leur clientèle en démentant les mythes derrières l’insécurité des services mobiles bancaires. Certes, même si les téléphones intelligents se comportent de plus en plus comme des ordinateurs, ils sont encore à l’abri des logiciels malveillants puisqu’ils fonctionnent sur plusieurs systèmes d’exploitation différents. Par ailleurs, des trois méthodes bancaires mobiles, l’utilisation d’une application bancaire est la plus sécuritaire. L’institution financière Bank of America a récemment lancée son application mobile bancaire gratuite sur iPhone et Android. D’autres géants des paiements en lignes comme Paypal par exemple, sont aussi présents dans le monde mobile bancaire applicatif.

En plus de révolutionner la façon dont on effectue quotidiennement nos transactions financières, les services bancaires mobiles sont aussi responsable du développement économique des pays émergents. En effet, en Afrique par exemple, quatre personnes sur 10 possèdent désormais un téléphone mobile. L’accès aux services bancaires mobiles permet aux habitants ruraux des pays en développement, habitant loin des lieux de services, d’avoir accès en tout temps à leur argent. En bout de ligne, les téléphones cellulaires opérant sur des réseaux de données sont bien plus que des gadgets, ils sont des outils qui stimuleront avec importante l’économie de demain.

http://www.news.com.au/technology/story/0,28348,26135812-5014239,00.html

http://www.generation-nt.com/etude-sybase-365-interet-services-bancaires-mobiles-actualite-88231.html

Le marché bancaire dont la principale source de valeur ajoutée est basée sur l’information et  son interprétation est très impacté par l’émergence du réseautage. En effet, le réseautage qui est d’après moi un outil permettant initialement aux consommateurs de disposer d’informations, de retours d’expériences de manière informelle et ainsi créer des communautés virtuelles est également un outil qui bouleverse totalement le modèle d’affaire du secteur bancaire. Au-delà de l’apport en transparence pour les consommateurs qui a pour conséquence d’intensifier la concurrence au sein d’un secteur, l’émergence du réseautage a amené une innovation majeure sur le marché de l’emprunt : le « person-to-person lending ». Pour mieux comprendre, revenons sur le principe de fonctionnement d’ une des activités principales des banques:  le prêt d’argent. La banque prête de l’argent à ses clients en échange d’un pourcentage d’intérêt et rémunère par un intérêt l’argent épargné par ses mêmes clients. Le taux d’intérêt de l’emprunt étant toujours plus élevé que le taux d’intérêt de rémunération dans l’objectif de couvrir la prise de risque de la banque lors d’un prêt et la mise en relation de la double coïncidence des besoins entre le prêteur et l’emprunteur. Ainsi, un client disposant de la même somme emprunté et épargné paiera à la banque des intérêts qui représenteront pour cette dernière sa marge de profit.

L’arrivée du Web 2.0 et le réseautage qui s’en est suivi a permis l’émergence d’acteurs tels que ZOPA ( qui signifie en anglais « Zone Of Possible Agreement ») en Angleterre ou encore Prosper aux Etats-Unis.

Etudions le principe de ZOPA qui est le précurseur dans le domaine. L’idée est simple, mettre en relation une personne ayant un besoin d’argent et une personne ayant un surplus d’argent. Cette mise en relation de personnes ayant une double coïncidence des besoins amène à une phase de négociation libre entre les protagonistes, la transaction est effectuée lorsque deux personnes tombent en accord. L’entreprise ZOPA intervient alors pour établir le contrat entre les deux parties, sécuriser le prêt en effectuant des investigations sur ses clients et collecter les intérêts de l’emprunteur afin de les reverser au prêteur. D’une certaine manière, ZOPA est en train de créer de la désintermédiation dans le secteur bancaire, à l’image de ce qu’à réaliser Amazon dans le secteur de la distribution.

L’entreprise ZOPA dispose à l’heure actuelle d’une quarantaine d’employés, d’une base de clients constituée de plus de 100 000 membres et arrange en moyenne 100 000$ de prêt chaque jours. Je pense que même si les chiffres d’activités de l’entreprise sont respectables, ZOPA tout comme Prosper est aujourd’hui confronté à des freins très importants au niveau des modes de consommations actuels. Il est à mon sens difficile aujourd’hui pour une personne de prêter l’argent qu’elle à durement épargné à travers un écran, en quelques clics et ceci malgré les différentes assurances proposées par ZOPA pour contrer le risque de défaillance des contreparties. Même si le marché manque à l’heure actuelle de maturité pour digérer cette innovation, il ne fait à mon sens aucun doute que comme pour le marché de la distribution, la désintermédiation via des sites tels que ZOPA.com représente le futur du marché de l’emprunt. Les banques se doivent de réagir en vitesse pour ne pas voir s’effondrer l’un des modèles d’affaires à la base de leurs succès.

Sources:

- Electronic Commerce: A managerial perpective- Ed 2008 – Efraim Turban

- http://uk.zopa.com/ZopaWeb/

- http://nicolasguillaume.typepad.fr/nicolas_guillaume/2008/02/

- http://en.wikipedia.org/wiki/Zopa

En fait, suite à la popularité grandissante des applications du commerce électronique, la Banque Scotia a mis sur pied, au début des années 2000, une politique de développement national du commerce électronique, si bien qu’aujourd’hui, on la considère comme l’un des leaders nord-américains les plus influents à titre de solutions pour le commerce électronique.

C’est en 2006 que la Banque Scotia s’est véritablement imposée en tant que leader technologique dans l’industrie, après avoir apporté des améliorations manifestes à son ancien réseau informatique fondé sur le mode ATM et le relais de trames. La problématique était indéniable : les applications de l’ancien réseau empêchaient la Scotia de fournir des fonctionnalités identiques à travers toutes ses succursales canadiennes. Ainsi, du fait que certaines succursales nécessitaient des débits supérieurs (largeur de bande supplémentaire) pour accéder aux nouvelles applications de la maison mère, les concepteurs de la banque se voyaient dans l’obligation de concevoir différentes versions d’une même application. Résultat : un manque d’uniformité criant!

Afin de corriger cette lacune et d’optimiser l’efficacité du réseau qui permet à ses succursales de communiquer entres elles, la Banque Scotia a procédé au déploiement d’une nouvelle technologie Internet développée par Allstream, un fournisseur de solutions de communication spécialisé en services de connectivité et de réseautage. L’avantage clé de la technologie d’Allstream réside dans sa conception basée sur un réseau IP à communication multiprotocole par étiquette (MPLS). Sans trop entrer dans les détails techniques, un réseau IP MPLS permet d’allier « l’évolutivité de la connectivité IP à la sécurité et à la protection de l’information qu’offrent les réseaux ATM et de relais de trames traditionnels ». En d’autres mots, ceci permet de créer un réseau « adaptable », capable d’accélérer la vitesse de transmission des communications entre les succursales.

En plus d’avoir été l’une des premières banques en Amérique du Nord à se convertir à la technologie MPLS, ce qui a conféré à la Scotia un avantage concurrentiel de taille, les résultats suite à l’implantation de cette technologie se sont avérés plus que convaincants :

• Uniformisation des fonctionnalités offertes à travers toutes les succursales canadiennes;
• Accroissement de la productivité et accélération des communications des succursales dus à l’introduction d’accès haute vitesse;
• Économies d’argent provenant du développement de nouvelles applications, processus ne nécessitant plus la réalisation de plusieurs versions différentes.

Somme toute, la Banque Scotia a réussi à se doter d’un réseau de nouvelle génération qui, lorsque les activités futures de la banque le nécessiteront, saura intégrer de nouveaux modes de communications IP.

En outre, en  créant un réseau qui augmente le rendement et la capacité de vente de ses effectifs, la Banque Scotia a su bien s’armer devant une des réalités menaçantes du marché de l’emprunt qu’est le “person-to-person lending”, phénomène traité en profondeur dans le billet de mon collègue Marc Kwan. En effet, en tentant de séduire ses consommateurs avec un réseau de succursales qui permet d’offrir un service à la clientèle de qualité supérieure ainsi que de meilleures relations avec ses clients, la Banque Scotia est en mesure d’atténuer les impacts de la désintermédiation du secteur bancaire causé par le “person-to-person lending”.

Un avantage concurrentiel suffisant d’après-vous?

-Pierre-André Vigneault

En effet, l’analyse des modèles des nouveaux entrants réalisée par l’École Nationale Supérieure des Mines de Paris a démontré qu’avant même de pouvoir commencer à faire des affaires, les nouveaux joueurs du marché bancaire doivent avoir les moyens de déployer d’importantes activités de développement afin d’espérer acquérir un avantage concurrentiel :

• D’une part, puisqu’ils sont nouveaux dans l’industrie, il leur est crucial de recourir à d’abondantes dépenses publicitaires pour l’acquisition de clients et le développement de leurs marques.

• D’autre part, plusieurs des nouveaux entrants doivent obtenir l’appui des banques traditionnelles afin de leur sous-traiter des fonctions essentielles qui, autrement, ne pourraient être réalisées. À titre d’exemple, c’est précisément ce qui restreint la liberté d’action des courtiers, qui, afin de pouvoir recevoir et transmettre les demandes de leurs clients, doivent recourir aux services des intermédiaires financiers traditionnels.

Jusqu’ici, de bonnes ressources financières pourraient permettre aux nouveaux arrivants de tirer leur épingle du jeu, voire gruger quelques parts de marché aux banques déjà établies. Or, un aspect déterminant reste à considérer : pour dégager un avantage concurrentiel durable, les firmes entrantes doivent diversifier leurs activités afin de se différencier, réduire leur risque financier, ainsi que maximiser leur création de valeur. Logique? Tout-à-fait! Facile à réaliser? Pas nécessairement…

Prenons le cas d’E*Trade, un courtier à escomptes en ligne qui, depuis son entrée dans l’industrie, semblait avoir le vent dans les voiles : très forte image de marque, nombreuses filiales internationales, offre de services bancaires et de courtage différenciés, tout y était! Du moins, en apparence…

Suite à l’éclatement de la bulle technologique, E*Trade a fortement diversifié ses activités et s’est lancé, entre autres, dans l’allocation de prêts personnels et hypothécaires. Or, durant la Crise du Crédit, les investissements dans le secteur immobilier ont fortement ébranlé la stabilité financière de la compagnie, qui s’est vue dans l’obligation de procéder à la liquidation de toutes ses activités dites non core-business afin de renflouer le bilan de la maison mère.

Résultat : des filiales ont dû être vendues à des compétiteurs, notamment celle d’E*Trade Canada, vendue à la Banque Scotia en juillet 2008. Et aujourd’hui, la situation ne semble pas s’embellir! Pour certains analystes, ce n’est qu’une question de temps avant d’apprendre qu’un compétiteur se portera acquéreur d’E*Trade.

Doit-on en conclure qu’Internet ne favorise pas l’intensification des nouveaux arrivants sur le marché bancaire? Non, tout ça doit être relativisé. Bien que les nouvelles firmes ne doivent pas prendre leur succès pour acquis, certaines entreprises ont pénétré l’industrie de façon magistrale. C’est notamment le cas d’ING Direct et de son modèle d’affaires unique qui en fait transpirer plus d’un!