Récemment un reportage publié dans le magazine Wired racontait l’histoire d’un groupe d’américains aux États-Unis qu’a articulé une “opération” sur le Web dont le but était d’augmenter leur pouvoir de négociation face à leurs fournisseurs de panneaux d’énergie solaire en une douzaine de villes américaines.  À San Diego les consommateurs paient, aujourd’hui, $5.29 par watt en moyen alors que le prix moyen pendant des années a été autour de $8.00. On parle dont d’une réduction de plus de $2.50, c’est-à-dire plus de 33%. Le service utilisé par les américains s’appelle 1BLOG et de plus en plus il gagne de la force d’une manière extraordinaire. L’industrie s’est vu forcée a baisser les prix et revoir leurs processus afin de réduire leurs coûts. On voit ici l’application quasi immédiate d’une des forces de Porter: le pouvoir de négociation des acheteurs.

“The power of the internet has not been harnessed by the solar industry,” said Brad Burton, who heads up products and strategy at 1BOG. “The components of viral growth and immediate person-to-person contact haven’t been explored at all.”

Des mesures que les industries devraient mettre en place

Les industries, y compris l’industrie du commerce de détail, devraient se concentrer de plus en plus en renforcer les relations avec ses clients et les écouter d’une manière plus attentive. Trois éléments pourraient être envisager afin d’aider l’industrie du commerce de détail à améliorer ses relations avec les clients, à savoir: 1) la mise en place de mécanismes d’autoréglementation; 2) la mise en place de pratiques pour la protection de la vie privée qui conviennent aux besoins des clients, des entreprises et du grand public; 3) l’application adéquate de lois qui visent à renforcer les initiatives de l’industrie et à assurer la protection en l’absence de solutions provenant du secteur privé.

Conclusion

En somme, on parle de plus en plus du Web 2.0 et de ses pratiques qui permettent aux entreprises de renforcer les interactions avec leurs clients et par conséquence, d’améliorer le niveau de service et de ventes. Accompagnées d’un plan stratégique clair et précis, ces nouvelles pratiques peuvent sans aucun doute ouvrir de nouvelles possibilités de succès pour les entreprises dans le monde du numérique. Par contre, une mauvaise stratégie peut avoir un effet inversement proportionnel et être désastreuse pour la compagnie.

Sources:

Image: waynenf/Flickr

Dans le même élan, les casinos Wynn et Sands ont décidé d’augmenter leurs investissements dans leurs casinos à Macao en Chine. Bien que les deux entreprises en soient à de différentes étapes de leur implantation à Macao, elles ont toutes deux dû s’exposer à de grands risques pour assurer leur pérennité.

En marge des incertitudes politiques en Chine pouvant avoir un effet direct sur la rentabilité des 2 entreprises, il est bon de se demander si cette expansion est une réaction de panique ou un investissement judicieux.

De piliers de l’industrie américaine à entreprises à la merci de la Chine

Macao aurait pu être un eldorado pour les 2 géants de Las Vegas mais, la réaction du gouvernement chinois pour contrer la crise économique et les parts de revenus demandées rendent l’investissement risqué. Pour en arriver à la situation actuelle, le Wynn et le Sands auraient pu approcher la situation d’une des 4 manières suivantes:

1. Statut quo: Les 2 entreprises décident de ne pas investir en Asie. Leurs profits sont en baisse sans promesse de rentabilité additionnelle comme le MGM Grand et la Chine ne fait aucun profit additionnel.
2. Investissement de Wynn en Asie: Une augmentation des investissements et des revenus en Asie pour un seul des joueurs (Wynn) augmente sa profitabilité et celle du gouvernement chinois tandis que l’autre joueur demeure au même état.
3. Investissement de Sands en Asie: Situation inverse si le Sands est le seul des 2 casinos à investir en Asie. Wynn ayant investi le premier, cette situation est impossible.
4. Investissement de Wynn et Sands en Asie: Les revenus des 2 joueurs augmentent mais sont inférieurs vu la présence d’un compétiteur additionnel. Le gouvernement chinois obtient des revenus des 2 casinos et augmente son pouvoir de négociation avec les entreprises qui ont déjà grandement investi.

Dans cette optique, on peut mieux comprendre le désir du Sands de bloquer son compétiteur en investissant en Asie. Wynn aurait pu (et peut actuellement en attendant la construction du nouveau casino Sands) s’approprier une plus grande part des profits qui pourront être réinvestis à Las Vegas ou dans d’autres casinos de leur chaîne d’hôtels.

Dans la mesure où le Wynn avait déjà fait des investissements en Asie et en fonction des informations connues au moment de la décision, l’équipe du Sands a choisi judicieusement.

Par contre, si les entreprises avaient pu prévoir le changement de mentalité du gouvernement chinois et l’augmentation de son pouvoir de négociation lui donnant notamment le choix de demander davantage de profits ou de régulations au détriment de la profitabilité des 2 casinos, il est fort à parier qu’ils auraient reconsidéré leur investissement. Un casino construit à coups de millions de dollars ne peut malheureusement pas être déménagé…

Le pouvoir de négociation des fournisseurs représente la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions sur un marché en termes de coût ou de qualité. Cette capacité est inversement proportionnelle à celle des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent pour un client le coût de changement de fournisseur et donc le pouvoir de négociation de ce dernier.
[http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter#Le_pouvoir_de_n.C3.A9gociation_des_fournisseurs ].

Les cinq forces du modèle de Porter

On dira alors que le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort si les facteurs suivants sont forts :
• La concentration relative des vendeurs par rapport aux acheteurs;
• La différenciation des produits du fournisseur
• Les coûts pour l’acheteur de changer de fournisseur
• La menace d’une intégration en aval du fournisseur

Le pouvoir de négociation de des fournisseurs est aussi fort si la disponibilité des produits de substitution, l’importance du client et son pouvoir de négociation sont faibles.

Le modèle de Porter a le mérite de trouver son application dans pratiquement toutes les industries. Le secteur de l’éducation qui apparemment voudrait se démarquer du label d’industrie ou de secteur d’affaires permet elle aussi aux cinq principes de Porter, et donc au pouvoir de négociation des fournisseurs de confirmer sa validité. Ainsi pour grandir et fonctionner dans un secteur où l’on affirme que seuls les paranoïaques survivent, les intervenants de l’industrie de l’éducation trouvent leur intérêt à tenir compte du pouvoir de négociation des fournisseurs pour faire face à la concurrence.

Internet a provoqué de profondes mutations dans l’industrie de l’éducation. Aujourd’hui, la classe virtuelle occupe une position non négligeable à côté de la salle de classe traditionnelle. Les matériels pédagogiques, les méthodes d’enseignement utilisent pour leur développement les Technologies de l’Information et de la Communication, TIC. Un nouveau concept est né, le e-Learning. Un nouveau segment de marché voit aussi le jour avec des opérateurs particuliers qui utilisent leur pouvoir de négociation pour créer de la valeur.

Qui sont donc ces fournisseurs dans l’industrie de l’éducation et comment exerceront-ils ce pouvoir de négociation?

Les intervenants ne sont pas nombreux mais ils pratiquent des disciplines diverses et variées. Nous retrouvons notamment :

• Les institutions académiques
• Les développeurs de matériels technologiques
• Les développeurs de progiciels
• Les fournisseurs de contenus
• Les fournisseurs de services

Le e-Learning, a induit une nouvelle offre de services et les différents opérateurs ont su développer chacun dans leur niche un business model adapté à l’environnement technologique qui désormais sera aussi celui de l’éducation.
Suivant la nature de l’offre considérée, le business model prendra la forme qui permet de générer plus de valeur. On retiendra par exemple la vente de droits d’utilisation de logiciels par exemple pour les entreprises développant des applications de e-Learning. Pour les fournisseurs de contenus sur mesure, par exemple, nous retrouverons comme business model les droits sur les productions créées en fonction du temps passé par les équipes de réalisation et du temps d’occupation des machines mises à disposition. Les centres de formation virtuelle adopteront de leur côté comme business model la rémunération en fonction du « nombre de places » vendues. On comprend aisément que dans ce cas, le nombre de places n’est nullement limité par l’espace physique ou par la disponibilité des formateurs.
Selon Porter, la façon d’intervenir dans une industrie a changé. Et les intervenants de l’industrie de l’éducation doivent aujourd’hui définir clairement la mission de leur industrie, présenter une offre ciblée et novatrice, bien maîtriser leur niche, protéger leur marché et développer leur effet de réseau.

Source de l’image : http://www.cibleus.com/marche-analyse/5-forces-porter.html

http://opus.zbw-kiel.de/volltexte/2003/1288/pdf/dp-287.pdf

Gil Philippe, e-Formation, NTIC et reengineering de la formation professionnelle 2ème édition, Dunod, 2003